คณะกรรมการบริหารธุรกิจครอบครัว ควรมีลักษณะการมีส่วนร่วมแบบใด

คณะกรรมการบริหาร (Board of Directors) คือหนึ่งในฟันเฟืองสำคัญของธุรกิจครอบครัว โดยเฉพาะเมื่อพูดถึงการกำหนดทิศทางระยะยาว ความมั่นคง และการสืบทอดกิจการอย่างยั่งยืน ซึ่งหน้าที่หลักของคณะกรรมการนั้นชัดเจน ได้แก่ การคัดเลือกผู้นำสูงสุดขององค์กร การกำหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสม และการติดตามผลการดำเนินงานอย่างใกล้ชิดควบคู่กับการบริหารความเสี่ยง

อย่างไรก็ตามสิ่งที่สร้างความแตกต่างระหว่างคณะกรรมการที่ทำงานได้ผลกับคณะกรรมการที่ทรงพลัง คือ วิธีการมีส่วนร่วมในกระบวนการเหล่านี้ ซึ่งสามารถจำแนกออกเป็น 3 รูปแบบหลักที่พบบ่อยได้ดังนี้

1. คณะกรรมการแบบตรายาง (Rubber Stampers) ซึ่งมักจะทำหน้าที่รับฟังฝ่ายบริหารอย่างเงียบๆ และให้การอนุมัติโดยไม่มีการตั้งคำถามเชิงลึกหรือวิเคราะห์อย่างถี่ถ้วน การประชุมจึงเต็มไปด้วยรายงานย้อนหลัง การเน้นปฏิบัติตามระเบียบข้อกำหนดมากกว่าการสร้างคุณค่าใหม่ๆให้กับธุรกิจ คณะกรรมการในลักษณะนี้มักพบในองค์กรที่มีวัฒนธรรมอนุรักษนิยมหรือมีผู้นำที่มีอิทธิพลสูงเกินไป ส่งผลให้การตัดสินใจกลายเป็นเพียงพิธีกรรม ไม่ใช่เครื่องมือสร้างการเติบโต

2. คณะกรรมการแบบสั่งการและควบคุม (Command & Control) มุ่งเน้นการวิเคราะห์ข้อมูลอย่างเข้มข้น ใช้การตั้งคำถามเชิงรุก การกำหนดเป้าหมายตัวเลข และเข้าไปมีบทบาทในรายละเอียดที่ควรเป็นของฝ่ายบริหาร แม้จะดูเคร่งครัดและจริงจัง แต่รูปแบบนี้กลับสร้างบรรยากาศที่ตึงเครียด ลดระดับความไว้วางใจ และทำให้เกิดการทำงานแบบปกป้องตนเองแทนที่จะร่วมมือกันอย่างสร้างสรรค์

3. คณะกรรมการแบบร่วมสร้าง (Business-Building Collaborators) ซึ่งถือว่าเป็นรูปแบบที่ธุรกิจครอบครัวพึงประสงค์มากที่สุด มีลักษณะเด่นคือการทำงานแบบมีส่วนร่วมอย่างแท้จริง พบได้บ่อยในธุรกิจครอบครัวที่อยู่ในการควบคุมของครอบครัวทั้งหมด จึงไม่มีแรงกดดันจากผู้ถือหุ้นภายนอก คณะกรรมการลักษณะนี้ไม่ได้เพียงแค่ตรวจสอบหรืออนุมัติแผนเท่านั้น แต่เข้าไปมีส่วนร่วมตั้งแต่เริ่มต้น

ทั้งในการตั้งคำถาม ท้าทายสมมุติฐาน และแลกเปลี่ยนมุมมองอย่างเปิดกว้าง โดยมีการจัดสรรเวลาอย่างสมดุลระหว่างการทบทวนผลการดำเนินงานปัจจุบันและการวางแผนอนาคต ผลลัพธ์คือความร่วมมือระหว่างกรรมการกับผู้บริหารที่นำไปสู่การเติบโตอย่างแข็งแกร่งทั้งทางธุรกิจและวัฒนธรรมองค์กร

ดังนั้นหากองค์กรต้องการยกระดับบทบาทของคณะกรรมการบริหารจากเพียงผู้กำกับดูแลมาเป็นพันธมิตรร่วมสร้างอย่างแท้จริง คำถามแรกที่ควรเริ่มต้นพิจารณาคือ “ตอนนี้เรามีส่วนร่วมในลักษณะใด” และ “จะพัฒนาไปเป็นรูปแบบที่สร้างคุณค่าได้อย่างไร” ซึ่งการเปลี่ยนแปลงนี้ไม่ใช่เรื่องง่าย

แต่สามารถเริ่มได้จากการทบทวนบทบาทให้ชัดเจน สร้างวัฒนธรรมการสื่อสารที่เปิดกว้าง และฟื้นฟูความไว้วางใจซึ่งกันและกัน เพราะคณะกรรมการที่แข็งแกร่งไม่ได้เกิดจากอำนาจเท่านั้น แต่เกิดจากความสัมพันธ์ กระบวนการ และเป้าหมายร่วมกันที่จะขับเคลื่อนธุรกิจครอบครัวให้ยั่งยืนจากรุ่นสู่รุ่นต่อไป

ที่มา: Yee, D. (2025, May 27). What’s your board engagement personality? Family Business Magazine. Retrieved July 14, 2025, from https://familybusinessmagazine.com/governance/whats-your-board-engagement-personality/