由工研院在 1988 年成立的台灣光罩，是台灣「第一家」獨立光罩廠，服務全台灣半導體廠商。而這個第一，自然也讓台灣光罩的產業地位穩居龍頭，股價在輝煌時期，曾經達到每股 237 元。
當台灣光罩前任董事長吳國精在 2019 年底，找來台灣光罩現任執行長兼總經理陳立惇來聊聊時，這家公司的股價大約 35 元，營收和獲利均大不如前（2016 年營收還曾跌落至 12 億元）。
吳國精的企圖心很明確，「台灣半導體產業在晶圓代工是第一、封測第一、設計第二，台灣光罩不可能是現在這樣的情況，他想帶領公司重返榮耀。」陳立惇的回應則很直覺，「他的一些想法，我覺得事實上是可行的，所以就加入。」
雖說當時陳立惇曾在半導體產業有近 30 年經驗，對於光罩領域卻是門外漢，又是空降主管，然而，在吳國精的精準布局、陳立惇的領導之下，台灣光罩的營收在 2022 年寫下 77.41 億元歷史新高，2024 年以 75.61 億元創下歷年次高。
如何讓組織轉型，變得切實可行？首先是技術的升級。陳立惇加入前，台灣光罩已經超過 10 年沒有積極投資生產設備，於是他強化投資，這幾年累積投資金額大於 60 億元，讓光罩成熟製程的良率從 95% 提升到 98%，「這 3% 代表有 30% 的光罩要重做，時間就會延遲，成本就會增加。」
其次是業務的拓展。過往，台灣光罩的客戶多是晶片設計公司，但是在中高階製程，光罩廠要跟晶圓代工服務廠有更深的合作，即使晶片設計公司希望跟某家光罩廠配合，若那家光罩廠沒有被代工廠認證，也沒辦法合作。因此，台灣光罩積極切入晶圓代工市場，鎖定全球前 10 大客戶，為客戶打造專屬團隊，加快溝通、解決問題的速度，逐步提升客戶信任，將生意做大，目前全球前 10 大晶圓代工服務廠中，有 7 家都在客戶名單。
最重要的是找回團隊的信心。陳立惇說，「憑藉團隊的製造能力、交期和品質的穩定性、客戶服務、價格競爭力，我們沒有道理輸給其他人。」因此，透過有形的獎金制度，以及無形的激勵，逐步達成目標。2024 年陳立惇接下執行長重任，「我們現在做的還不能算好，應該還有更好的發展空間」。如今位居全球第四，但是「第三名是我們 2 倍大，還是要努力一下才追得上，希望在成熟製程的光罩這塊，有天能夠做到第一。」重返榮耀的任務還在繼續。
順應產業發展趨勢、拓展客群，拿下全球 7 大晶圓代工服務廠訂單
Q：加入台灣光罩的契機？
A： 2019 年 12 月，吳董事長（前台灣光罩董事長吳國精）透過朋友找到我，聊聊他的一些想法。吳董是 2017 年進來台灣光罩，他認為，台灣半導體產業在晶圓代工是第一、封測第一、設計第二，台灣光罩不可能是現在這樣的情況，他想帶領公司重返榮耀，回到 1998 年股價 237 元的高點，能夠服務更多台灣半導體產業的客戶。
我在台積電待過 15 年，之後到精材 5～6 年，再來有 4～5 年在台達電轉投資的旺能光電，都是空降過去。我跟老闆面談，通常不是因為薪資、職稱很好而加入，是被他的想法跟熱忱打動。老實說，那時候我沒想太多，我覺得可以執行，就努力看看。
Q：怎麼找出變革方向？
A： 台灣光罩成立於 1988 年，曾經是台灣唯一的光罩廠。到了 2000 年初，因為半導體產業每 3～4 年就有一個 drop（衰退），碰到 drop 的時候，產能沒辦法充分利用，加上大客戶有需求，也會優先使用自家產能，我們就陷入掙扎，之後在布建新產能時，就比較猶豫。
但是光罩產業要往前走，一定要持續投資高端設備，所以客戶就開始布建自己的供應鏈，包括他們自己內部的產能，或是培養其他光罩生產者，慢慢地我們從第一，變得沒有那麼重要。
台灣光罩過去服務 fabless（沒有自家晶片製造廠的晶片設計公司）比較多，但其實在中高階製程，光罩廠要跟晶圓代工服務廠有更深的合作。雖然 fabless 可以表達希望光罩在哪家做，但是光罩廠如果沒有被 foundry 廠（晶圓代工服務廠）認證過，就不能用，所以愈來愈多是由 foundry 廠決定使用誰的光罩。早期我們以成熟製程為主，比較不會有這樣的問題，但是如果要往先進製程推進，就需要跟代工廠建立好關係。
因此，我們團隊調整經營策略，花很多心思跟晶圓代工廠建立關係。因為資源有限，我們就先做短期內可以達到的，鎖定 28 奈米以上的成熟製程，把產能補好、關係維繫好，客戶就變多了。至於先進製程，雖然產值非常高，但是量很少、難度高，投資相對大，我們未來幾年就先不把重心放在上面。
Q：如何在短時間內，拿下全球前 10 大晶圓代工服務廠的 7 家客戶？
A： 其實這 7 大以前多少都有，但是都做得很小，以前比較被動，比如說，我們的 fabless 客戶在那邊生產，我們就接他的單，或是他沒有產能來找我們做。我們後來化被動為主動，了解他的需求，思考用什麼方式打進去。
全球前 10 名的 foundry 廠，當然會有一些篩選，太遠的，也做不進去，幸好亞洲是製造半導體最多的區域。我們一定會去思考，這家客戶的產能多少、營收多少，過去獲利狀況怎麼樣，把 available market（可用市場）了解清楚之後，再思考我們可以吃到多少。
事實上有選定幾家客戶，之後就一家一家敲門，建立關係，兩邊高層有一定共識後，我們會組一個團隊，然後團隊對團隊，安排時程開始認證製程，過程中有很多問題要溝通協調，需要非常緊密的合作。初期都是從小型專案開始，了解客戶的決策流程、關鍵人物，以及痛點與需求，再慢慢變多。或許現在不能馬上帶來生意，但一定要跟著一個 node（技術節點）、一個 node 做進去，因為他們是 top 10，做的晶圓多，光罩需求也會很多。
現在，晶圓代工服務廠已占我們客戶比例 75%，在我加入前大概小於 30%，我們跟 foundry 廠談，他們會透過他們的思維溝通，讓我們了解晶圓製造的技術跟要求，更知道為什麼卡關、有些東西為什麼重要，我覺得這很好，我們可以學到製造端的知識，客戶也會慢慢看到我們的技術成熟到位，信任度就逐漸提升。
為客戶創造價值、提升信任，關係才能走得長久
Q：深化服務的做法？
A： 要被一家 foundry 廠認證，是很複雜的過程，所以這 2 年我們一直在布建關鍵能力跟贏得客戶信任，讓他們能夠接受外部獨立的光罩協力廠商。
想法要拉近，透過彼此的溝通，漸漸了解對方的擔憂以及要求。我自己是晶圓製造出身，當初我是使用者，知道光罩必須滿足客戶的條件是什麼，客戶的期待就是速度要快。通常，到光罩階段，可能是已經要進入晶片量產階段，所以做光罩的速度要很快很準，2～6 天就要做完，對客戶來講，時間就是錢。
針對特定的客戶，我們會成立專門的團隊，包括業務團隊、工程團隊、控管交期的團隊等，專心服務一家客戶，對方也會指派一些人跟我們對接，有問題就可以馬上溝通跟回答。
站在客戶的角度想，光罩製造的時程很緊迫，他們一定想知道更多資訊，即時做調整，所以我們也想做到虛擬工廠，讓客戶把我們想成是自家光罩廠的延伸，可以遠端監控生產狀況，甚至可以做一些調度、下指令，讓他們不用管理工廠，但可以看到很多資訊與調度。
目前已經有初步成果，提供給策略夥伴使用。這也是我們強化服務的一個關鍵要素。
未來，半導體製程一定會朝向更先進、更複雜的方向發展，光罩一定也會愈做愈特殊，晶圓代工服務廠為了把力氣放在更特殊的地方，即使是現在還算先進的，慢慢也會放出訂單來給獨立光罩廠做，釋放製作高階光罩的資本支出與研發壓力，我們也會持續在技術研發和設備升級方面投資，確保產能和技術穩健成長。
Q：鞏固客戶關係的關鍵？
A： 客戶服務不是早晚打招呼、送禮，而是滿足客戶最迫切要解決的需求，不外乎是交期要準、要穩、品質要好。我都會鼓勵團隊要做到，當客戶下單到我們家之後，可以不用擔心，好好睡覺、做自己的事，過幾天就有會好的結果出來。讓客戶感受到這樣的服務品質，生意自然就水到渠成，對方也不會再跟你拘泥 5 元、10 元。
吳董也給我很多新觀念，像是跟客戶的關係，不是要從他身上賺很多很多錢，而是我們有什麼價值能帶給客戶，再來談可以從客戶那裡得到什麼。
我有時候跟他報告一些爭議，他會鼓勵我，「沒關係，就讓他（客戶），要建立長遠的關係。」這個道理讓我學到很多，雖然短時間沒有那麼好，可是長時間來講，客戶就增加對你的信任，關鍵時候，他不會放你一個人。我覺得這樣的效果真的有出現，前面幾次我們比較辛苦的時候，大客戶都持續給我們很好的支持。
刻意授權建立當責文化，激發信心讓第一成為習慣
Q：如何驅動團隊擁抱變革？
A： 我加入時，公司已經有超過 30 年歷史，有很好的經驗、很多客群，這是我們的強項，比較欠缺的是技術進步和管理模式的改變。所以，我們開發了一些系統和報表，讓訊息更透明，讓一定層級以上的人可以看到公開數據，並管理共同的指標。我看到團隊開始建立這些指標，並將相關內容放在共享平台上，這對溝通幫助很大，大家能夠直接用數據來決策。
以良率的改善來說，從 95% 提升到 98%，雖然 3% 聽起來沒有很多，影響非常大，最直接的結果就是，這個 3% 的數字代表，有 30% 的光罩我們要重做，一旦要重做，時間就會延遲，再來就是我們的成本會增加，因為東西要重下、重跑，還會浪費機台、原物料，對於客戶是一個影響，對於我們自己也影響很大。
另外，我觀察到，團隊的勇氣比較不足，無論是在投資決策，還是在拓展客戶方面，都有些低估自己。舉例來說，員工遇到事情就習慣往上提問，等待少數人決定，但是比較有效的方式應該是，員工各自有各自的權限跟責任，可以很快做決策，在前面就把問題搞定。以前的老光罩，大家比較服從，這方面比較缺一點，也可能是因為公司在過去十幾年，比較沒有外面的人進來產生一些刺激，但是公司要成長，一定要把一些關鍵能力打破跟重新建置，過程痛苦，可是結果會是好的。
所以我們鼓勵大家 take the ownership（主動承擔責任），我們的主管也都有些方法，引導他們的組員做決定，比如說刻意授權，有一些事情主管明明可以自己做決策，但是他刻意不做決定，告訴員工「你搞定」，然後在旁邊看他怎麼做。剛開始是 assign（指派）、鼓勵、誘導，慢慢地有些人會不等你講，就直接跳出來，因為他知道老闆會找他來做。
Q：怎麼激勵團隊嘗試新的挑戰？
A： 我覺得，無形的目標加上有形的獎勵，讓大家努力達到成果，然後有實際的獎金，這是很好的方法。其實我覺得每個人心目中都希望公司成長，只是大家會想：「哇，成長要付出很大代價，我必須克服很多困難。」心裡會有一些阻礙，這是肯定的。但是我們要把對未來的期待慢慢放大，相信自己能做得更好，當目標清楚，而且有足夠的資源支持，一步一步規畫，大家看到這些規畫逐漸實現，就會愈來愈有信心。
我記得有一次，我們看到有家客戶評估供應商的排名，我們有時候第二或第三，總是沒拿到第一。
我就鼓勵團隊，每個人各司其職，在自己的職責上做到最好，在這個客戶身上，除了價錢不要第一之外，其他指標綜合起來都要拿第一。剛開始很掙扎，後來就比較順利，可以拿到第一。
事實證明，我們是有這個能力的，憑藉團隊的製造能力、交期和品質的穩定性、客戶服務、價格競爭力，我們沒有道理輸給其他人，只是就很像開一艘船，需要一個舵手與目標，告訴船員燈塔在哪裡，往那個方向前進，就有機會做到。
公司要成長，一定要把一些關鍵能力打破跟重新建置，過程痛苦，但結果是好的。
陳立惇
1963 年生，中央大學大氣科學碩士，曾任台積電專案管理辦公室資深經理、精材總經理、旺能光電總經理。2020 年加入台灣光罩擔任總經理，2024 年升任執行長。
台灣光罩
1988 年由工研院成立，為台灣第一家專門提供積體電路光罩製作服務的公司，服務內容包含光罩設計、生產、製造、銷售等，透過技術提升、切入晶圓代工市場等做法，成為台灣最大、全球第四大獨立光罩廠。2022 年創下營收新高，達 77.41 億元，2024 年營收 75.61 億元，寫下歷史次高的成績。
Dos
1｜為了維護長遠關係，前期多讓客戶一點。
2｜掌握客戶痛點、讓他安心，生意自然上門。
3｜為團隊指引目標、賦能，就能增加信心。
Don'ts
1｜投資不能縮手，技術要精進，才能跟上客戶腳步。
2｜不接受徇私舞弊，誠信正直的團隊走得更長久。
3｜與客戶建立關係，不要躁進，長期就會有結果。
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本文授權轉載自：經理人
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