YKK ผู้ผลิตซิปเบอร์ 1 โลก เจอพายุภาษีสหรัฐ กระทบซัพพลายเชน 40% ของตลาดโลก

อัพเดต 16 สิงหาคม 2568 เวลา 0.10 น. • เผยแพร่ 2 ชั่วโมงที่ผ่านมา

YKK ยักษ์ซิปสัญชาติญี่ปุ่น เผชิญบททดสอบครั้งใหญ่ เมื่อสงครามภาษีของประธานาธิบดีทรัมป์เขย่าเครือข่ายการผลิตทั่วโลกของ YKK ที่ครองตลาดซิป 4 ใน 10 ของโลก

วันที่ 21 กรกฎาคม 2568 เวลา 00.01 น. สำนักข่าวบลูมเบิร์กรายงานว่า ต้นกุมภาพันธ์ที่ผ่านมา ผู้บริหารของ YKK ผู้ผลิตซิปอันดับหนึ่งของโลก รวมตัวกันที่เมืองคุโรเบะ ประเทศญี่ปุ่น เพื่อประชุมงบประมาณประจำปี

ซึ่งปกติมักจะมีบรรยากาศผ่อนคลายสลับกิจกรรมสังสรรค์ แต่ปีนี้เต็มไปด้วยความตึงเครียด เนื่องจากการประชุมกลายเป็นเวทีประเมินอนาคตการค้าระหว่างประเทศที่อาจพลิกจากหน้ามือเป็นหลังมือ หลังประธานาธิบดีโดนัลด์ ทรัมป์ เริ่มมาตรการภาษีนำเข้าหลายรายการภายในเวลาไม่ถึงหนึ่งเดือนหลังเข้ารับตำแหน่งสมัยที่ 2 ทั้งภาษี 25% กับสินค้าจากโคลอมเบีย (ก่อนยกเลิก) ภาษี 20% กับสินค้าจากจีน ภาษี 25% กับแคนาดา–เม็กซิโก และภาษี 25% กับเหล็ก อะลูมิเนียม และรถยนต์นำเข้า

คุโรเบะ ซึ่งตั้งอยู่คนละฝั่งทะเลกับโตเกียว คือหัวใจหลักของYKK ทั้งด้านวิจัยและพัฒนา และการผลิตซิปกว่า 500 โรงงานทั่วโลก ซิปของYKK ครองสัดส่วน 40% ของตลาดโลก ใช้ในเสื้อผ้า กระเป๋า เต็นท์ อุปกรณ์กีฬา ไปจนถึงอุปกรณ์การแพทย์ และระบบตัวยึดในรถยนต์ โครงสร้างองค์กรแบบเครือข่าย 112 บริษัทใน 70 ประเทศ ทำให้ผู้บริหารมองเห็นภาพรวมการผลิตโลกอย่างแม่นยำ และมักปรับตัวตามเหตุการณ์ใหญ่ทางเศรษฐกิจมาแล้วหลายครั้ง ตั้งแต่ NAFTA การเข้าร่วม WTO ของจีน จนถึงโควิด-19 แต่คราวนี้ ความไม่แน่นอนสูงจนผู้บริหารอาวุโสยอมรับว่า “คาดเดาไม่ได้”**

จิม รี้ด ประธาน YKKอเมริกา ชี้ว่าซัพพลายเชนของสินค้าหลายชนิดเชื่อมโยงข้ามพรมแดนหลายรอบ เช่น ระบบตีนตุ๊กแกในเบาะรถยนต์ ที่ส่วนประกอบผลิตทั้งในเม็กซิโก สหรัฐ แคนาดา และใช้วัตถุดิบจากหลายประเทศ การเก็บภาษีเพียงส่วนเดียวในกระบวนการก็สามารถกระทบต้นทุนรวมทันที

มาซายูกิ ซารุมารุ อดีตซีอีโอ ซึ่งทำงานกับYKK กว่า 50 ปี ระบุว่า ตลอดชีวิตการทำงานยังไม่เคยเจอสถานการณ์ที่ไม่สามารถใช้ประสบการณ์เดิมมาประเมินทางออกได้เหมือนครั้งนี้

YKK เริ่มจาก “โยชิดะ โคเกียว” ก่อตั้งปี 1934 โดยทาดาโอะ โยชิดะ ผู้เห็นโอกาสในซิปตะวันตกท่ามกลางกระแสแต่งกายแบบสากลในญี่ปุ่น พัฒนากระบวนการผลิตตั้งแต่ทำมือจนถึงการใช้เครื่องจักรอัตโนมัติ และย้ายฐานไปคุโรเบะในปี 1955 เพื่อรวมการผลิตครบวงจร ก่อนขยายไปสหรัฐฯ และทั่วโลก ช่วงทศวรรษ 1980 YKK ใช้กลยุทธ์ให้ลูกค้าเช่าเครื่องจักรผลิตซิปจากโซ่ต่อเนื่อง (continuous chain) ทำให้ลดต้นทุนแรงงาน ผูกขาดการใช้งาน และครองตลาดจากคู่แข่งสำคัญ Talon ได้อย่างเด็ดขาด

การเข้าร่วม WTO ของจีนในปี 2001 ทำให้โรงงานเสื้อผ้าในสหรัฐ ทยอยปิดและย้ายไปเอเชีย YKKอเมริกา สูญเสียลูกค้าเกือบทั้งหมดในไม่กี่ปี แต่ผู้บริหารเลือกใช้งบ R&D มุ่งหาตลาดใหม่ เช่น ชิ้นส่วนยานยนต์และอุปกรณ์การแพทย์ จนสร้างฐานลูกค้ากับค่ายรถแทบทุกรายในสหรัฐ และทำให้โรงงานเก่าแก่ยังคงมีงานผลิตต่อเนื่อง

โครงสร้างองค์กรที่ให้สิทธิ์ผู้บริหารท้องถิ่นตัดสินใจ ทำให้ YKKเคลื่อนย้ายการผลิตไปยังประเทศที่ได้รับประโยชน์จากกระแสการย้ายฐานมิตรประเทศ (friendshoring) เช่น เวียดนาม บังกลาเทศ ได้อย่างรวดเร็ว รวมถึงบทเรียนจากโควิดที่ทำให้หันมาเก็บวัตถุดิบแบบไม่ทำสี–ไม่ติดแบรนด์ เพื่อยืดหยุ่นต่อคำสั่งซื้อฉุกเฉิน

แม้บางฝ่ายมองว่าภาษีอาจเปิดโอกาส เช่น การใช้โรงงานทองเหลืองในจอร์เจียผลิตแทนการนำเข้า แต่ก็มีความกังวลว่าความไม่แน่นอนจะหยุดการลงทุนระยะยาว และลดความเชื่อมั่นผู้บริโภค ตัวอย่างเช่น ธุรกิจวัสดุก่อสร้างของYKK อเมริกาที่เริ่มชะลอตัวจากภาษีอะลูมิเนียมและเหล็ก

รี้ดเตือนว่าห่วงโซ่อุปทานโลกซับซ้อนเกินกว่าประเทศใดจะผลิตทุกอย่างได้เอง ความขัดแย้งกับจีนอาจสร้างผลกระทบวงกว้าง หากจีนหยุดส่งออกชิ้นส่วนหรือแร่หายากที่จำเป็นต่อการผลิตเครื่องจักรและสินค้าหลายประเภท ซึ่งเริ่มเกิดขึ้นแล้วเมื่อจีนประกาศหยุดส่งออกแร่สำคัญและเชียนขึ้นราคาสินค้า

YKKเคยพิสูจน์ความสามารถปรับตัวจากการผลิตซิปเสื้อผ้าไปสู่ยานยนต์และการแพทย์ แต่ในสภาพภูมิรัฐศาสตร์ที่ไม่แน่นอน บททดสอบใหม่อาจรุนแรงกว่าเดิม และแม้ผู้บริโภคแทบไม่ทันสังเกตว่าซิปหรือชิ้นส่วนเล็ก ๆ มาจากไหน ความเปลี่ยนแปลงในห่วงโซ่อุปทานเหล่านี้อาจกระทบตั้งแต่กางเกงยีนส์ตัวแรกของใครบางคน ไปจนถึงอุปกรณ์ทางการแพทย์ข้างเตียงในอนาคต

อ้างอิง : bloomberg.com