長久以來，當談判桌上超過一個議題，我都會教導協商者提出包裹提案，也就是將所有議題結合為單一提案，而非逐一協商各項議題。但同事們和我近來發現一項更啟發人心的策略：同時提出一個以上的包裹提案。我們同時提出兩三個包裹提案時，就是在給予對象選擇。我們先前曾討論過，提供選擇會讓我們成為更啟發人心的導師，而提出選擇也讓我們成為更成功的協商者。
多倫多大學的傑佛瑞．李奧納戴利和我進行了多次實驗，在實驗中，我們只改變協商者在開場提案時，是提出單一包裹提案還是 多項包裹提案 。我們稱之為 MESOs（multiple equivalent simultaneous offers，多重等值同時提案） 。想要採取 MESO 方法，必須同時提出多重包裹，而等值一詞同樣重要。等值的意思是什麼？等值代表每個包裹對我們的價值相等；也就是說，無論提案的接收者選擇第一個或第二個提案，我們都同樣滿意。
這是我們在第 5 章討論過的購車例子，這些提案對經銷商而言是等值的，每年的保固對他們來說價值為 500 美元。
提案一：34,875美元，含三年保固
提案二：35,875美元，含五年保固
這是另一個例子。你正在進行聘僱協商，談判桌上有三個議題：薪資、地點和休假。你偏好紐約市，但你需要更多薪水，因為紐約的生活成本非常昂貴。你願意到芝加哥工作，但若如此，你希望有更多時間可以旅行。你擬定了兩個對你來說等值的提案。在第二個提案中，你願意接受較低的薪資，但有更多的休假時間。
提案一：在紐約工作，年薪 23.5 萬美元，三週休假時間
提案二：在芝加哥工作，年薪 20 萬美元，五週休假時間
這是第三個例子，也是我在生活中向客戶提案舉行協商工作坊時，會用到的例子。我提出標準工作坊的價格，還有一個包含客製化協商練習的更高價格。
提案一：X 美元，包含現成的協商練習。
提案二：X 美元加上 Y 美元，包含依照貴公司的情境量身訂製的協商練習。
如同這些例子，我們的實驗簡單明瞭：傑佛瑞和我隨機將協商者分配至兩個實驗情境之一。在單一提案情境中，協商者以第一個或第二個提案（隨機指定）作為開場提案。在 MESO 情境中，協商者同時提出第一個與第二個提案。
值得注意的是，包裹提案的內容並未改變，我們唯一改變的面向為是否提出單一包裹，還是同時提出兩個包裹。即使包裹的價值相同，但我們發現，提出 MESOs 可以從根本上改變協商的動態發展。
正向的轉變立刻發生。在首次提案中提供選擇，使得協商對象將提案視為我們更真誠希望達成協議的努力，這代表 MESOs 的接收者以開放的心態展開協商。此外，提供 MESOs 在客觀上增加了其中一個提案滿足協商對象需求的可能性。考量到我們已經將 MESOs 設計為符合自身需求，代表 MESOs 從一開始就具備更好的共同價值。由於以上兩種過程─減少猜疑和符合需求─協商對象針對首次提案的回應，是提出一個攻擊性較低的反向提案。當我們提出 MESOs 時，取得的成果勝過單獨提出其中一個提案的協商者。
MESOs 協助我們獲得較佳結果的另一個原因是，我們得以洞察協商對象的核心利益。藉由提出 MESOs，我們可以觀察到他們對提案的反應，進而推論其需求，我們就能接著提出符合彼此需求的提案。
鑒於我們經由提出 MESOs 獲得出色成果，相對地，協商對象可能會得到較差的成果，對嗎？並非如此！我們的協商對象幾乎總是能帶走一份滿意的協議。事實上，在我們大多數的實驗中，收到 MESOs 的協商對象所獲得的協議，並不亞於收到單一提案的協商對象。請記得，MESOs 已滿足我們的需求─這正是我們提出 MESOs 的原因。但 MESOs 也更有可能滿足協商對象的需求。藉由更高的整體價值來開啟協商，最後的協議也傾向於具備更高的整體價值。透過觀察協商對象的核心利益，我們可以在隨後的提案中滿足其需求。
MESOs 也會改變協商對象對我們和協商的感受。因為 MESOs 被視為真誠嘗試觀點取替與達成協議，在我們提出 MESOs 而不是單一提案時，協商對象更有可能信任我們。我們甚至會開始回應這份信任，變得更相信對方。因此，提出 MESOs 能引發連鎖反應，促成更具合作性和協調性的過程。每個人離開談判桌時，都會更信任對方。
傑佛瑞和我發現，MESOs 對於談判桌上的艱難情境特別有幫助。當我們需要展現雄心壯志，因而提出強勢的提案時，MESOs 尤其重要。在我們的研究中，當我們的提案內容最堅定果斷時，MESOs 的益處最大。
MESOs 也能幫助更有可能在談判桌上遭遇阻礙的群體。我們發現，MESOs 對男性與女性同樣有效。MESOs 對談判能力強大（擁有良好的替代選項）和談判能力弱小（缺乏選項或只有較差選項）的談判者，也有同等的效果。
提案而非要求，會啟發理想的結果
2015 年 2 月，希臘面臨危機。來自歐盟的財務援助即將到期，希臘迫切地希望延展紓困。在歐盟融資即將終止的一週前，希臘提出了最後提議：希臘要求延展貸款，條件是希臘會滿足歐元區各財務部長提出的特定條件。不到五個小時，歐盟立刻否決提議，聲稱希臘的要求「不是真正解決問題的提議」。四個月後，希臘提出一個「新」提議，但實質內容與首次提議完全相同。然而，歐盟這次做出正面回應，將希臘的提議視為「真正重啟對話的基礎」。幾個星期後，雙方正式宣布達成協議。
從第一次提議到第二次提議之間有何改變？你可能會以為關鍵的差異是時間，歐盟的立場已經軟化，因為他們的觀點在後續的幾個月內改變了。或者，你可能會認為歐盟如今面臨更大的壓力，必須達成協議。但除了時間和壓力之外，從第一次提議到第二次提議之間，還有一個因素改變了：希臘提議的表述方式。
二月時，希臘要求現金；他們要求從歐盟那裡獲得某些東西。然而，要求他人交出某些東西會引發對方的痛苦。科學家稱之為 「讓步厭惡」（concession aversion） ，這使得我們緊緊抓住自己擁有的東西。作為對照，在六月時，希臘提議改革。現在歐盟得到某些東西了，作為回報，歐盟只需要匯給希臘一些現金。即便提議內容在實質上近乎相同，以「希臘能夠提供什麼條件」的方式表述，有助於化解歐盟的抗拒。
德國呂內堡大學的約翰．邁爾（Johann Majer）和我將希臘的例子轉化為一系列實驗。在實驗中，我們簡單地改變協商者提出開場提案的幾個用詞。在其中一個情境裡，我們請協商者提出類似希臘的二月提議：他們提出要求；例如，在涉及股份買賣的協商中，我們請「要求情境」協商者在開場時提出「我要求用 X 美元購買 Y 股的股份」。在其他情境中，協商者則是採取希臘在六月時的做法，他們提出提案：「我提議用 Y 股的股份交換 X 美元。」
這只是微小的改變，對嗎？但這個改變帶來了截然迥異的反應，以及極為不同的成果。協商者提出要求時，協商對象因為這個要求而感到不悅，他們提出的反向提案同樣也是微小吝嗇。但當協商者提出提案時，反向提案也會變得龐大慷慨。到最後，提案者獲得比要求者更好的成果。在一項實驗中，提出提案的賣家獲得的收益比提出要求的賣家高出 100％！
在我們一系列的實驗中，還有另外兩個有趣的發現。首先，比起提出要求的協商者，當協商者被指示提案時，其提議內容更有雄心壯志。協商者本能地知道，提出提案可以減少阻力，讓他們有信心要求更多回報。第二，協商者提出提案而非要求時，會被視為要求較低，較不具攻擊性。儘管協商者實際上要求的更多，卻會被看作要求較少。
如同提出 MESOs，提案能幫助我們贏得協商的大獎；我們獲得了啟發人心的結果，而且不會惹怒協商對象。
（本文摘自《不施壓的領導力》，時報出版）
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