一家陷入危機的公司，如何運用 80/20 法則來簡化，並增加獲利？康寧（Corning）公司的經驗是絕佳的案例，值得研究參考。 康寧公司生產汽車排氣系統用的陶瓷基礎底層（substrate），在美國俄亥俄州的葛林威爾（Greenville）和德國的凱瑟思勞頓（Kaiserslautern）有兩處工廠。
一九九二年，康寧在美國的業務情形很糟，九三年在德國的市場急遽衰退。康寧公司的高階主管沒有因此慌了手腳，而是仔仔細細檢視所有產品的獲利情況。
用 80/20 法則調整成本系統
這時候的康寧和全世界其他公司一樣，主管階層是用一套標準的成本系統來決定該生產什麼產品。但這套標準成本系統無法區分產品的產量高低，也就無法顯示各個產品的獲利情形。而這正是需要運用 80／20 法則來改善的部分。我們把各種支出，如超時、訓練、設備更新和停機等變數加以分攤。結果令康寧大吃一驚。
舉德國廠的兩個產品為例。一個姑且叫作 R10，這是高產量，單純對稱造型的陶瓷基礎底層；一個叫 R5，產量低很多，是個造型奇特的產品。R5 的標準成本比 R10 高百分之二十，但是把為了生產 R5 所發生的工程支出等全部算進成本之後，成本竟然比 R10 高五千倍！
仔細一想，這數字是可信的。
因為 R10 根本是自己照顧自己，而 R5 需要花錢養高價值工程師來生產，讓它依顧客的指定量身製造。因此，如果只生產 R10，就不需要那麼多工程師。他們依此進行，把產量低、不賺錢的產品去掉，工程產能省下了百分之二十五。
從 80/20 法則衍生出的「50/5 法則」
在康寧所進行的分析，很自然地發展成一個 80/20 法則的同類：50/5法則。
依照 50/5 法則，一家公司百分之五十的顧客、產品、組成成分和供應商，只能帶來不到百分之五的利潤。擺脫掉這低產量（且屬負面價值）的百分之五十，是降低複雜度的一大關鍵。
50/5 法則在康寧是成立的。 在他們葛林威爾廠的四百五十項產品中，一半的產品加起來共占了百分之九十六．三的獲利率，另一半的產品只占百分之三．七。在德國廠這邊，百分之五十低產量的產品約占總銷量的百分之二到五，依時節而略有不同。在這兩處工廠，低產量的百之五十產品都帶來損失。
多了反而糟糕
追求量的增加，最後會陷入慘境。 量的增加，造成邊緣性質的產品和顧客，並造成管理上的複雜度。由於複雜對經理人來說，是既有趣又有成就感的事，通常會被容忍，甚至受到鼓勵，直到最後公司負擔不起，才會驚醒。在康寧，工廠裡滿是不賺錢又複雜的業務。為了解決問題，他們把產品減為一半；他們原有一千家供應商，但其中兩百家占全部供應量的百分之九十五（95/20法則）。整個組織經過重整瘦身，變得有效率且精簡。
在市場低迷的時候，康寧的情況好轉了。這聽起來矛盾，但事實的確如此。一個較小、較單純的運作系統，很快就穩住了獲利。少即是多。
（本文摘自《 80／20 法則【精修完整版】》，大塊文化）
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