台灣連鎖咖啡品牌路易莎從 2006 年創立以來，不僅搶占各大辦公商圈，也進軍校園、廠區，如今已發展出約 560 家門市，已經是許多上班族及學生每天都會上門的選擇。
不過，2019 年後，路易莎的事業版圖卻慢慢「長出多隻腳」，除咖啡本業，還開出連鎖泰式料理、火鍋、蔬食、牛排半自助式餐廳及泰式吃到飽等自有品牌，甚至跨入健身房產業。這不禁讓人好奇，董事長黃銘賢對路易莎的布局是什麼？未來不再做咖啡事業了嗎？
布局多品牌餐飲事業，為即將飽和的咖啡市場做準備
這些答案，得先從路易莎的咖啡市場前景說起。
黃銘賢曾說，台灣人一年平均喝掉 100 多杯咖啡。對比韓國及歐美國家一年 300 杯以上的消費量，台灣市場仍有 2 倍多的成長空間，所以路易莎還有展店機會。不過，他也預估，700～800 間門市，是路易莎在台灣展店的天花板。
看到未來的限制，黃銘賢認為要盡快創造下一波成長動能，「不能到 800 間之後才做。」
發展多品牌策略，就是路易莎的出路。他的核心策略是：「多品牌、可展店、可出海」，比如選擇泰菜，是因為正宗泰式料理在台灣少有連鎖品牌，市場空間大；選擇火鍋與中式餐廳，則是為了打入台灣人的日常飲食場景；進軍飯店 buffet，則是利用既有供應鏈優勢，「美生菜、起司、咖啡豆、牛奶，這些早餐有的基礎原料，我都有很大的採買優勢。」
在外界看來，這些品牌沒有綜效、共通性，但在黃銘賢眼中，這是包辦台灣人的一日餐食。早上喝咖啡、吃三明治，午餐吃輕食、中式或健康餐，晚上到健身房運動，或是和親友到餐廳聚會等等，「路易莎很努力在做所謂的全方位生活體驗。」
跨入健身房市場的邏輯也是如此，他表示，因為自己喜歡健身，曾帶著教練四處找適合的健身房，但是，現有的健身房模式如會員制、教練課等不符合他的需求。因此，黃銘賢相信這是個市場機會，決定打造不綁會員、按時計費、注重空間環境的健身房品牌。
進軍 buffet 市場！黃銘賢：撿別人不做的事，才能真正成大事！
「每一件事情充滿了機會，也充滿了風險，」黃銘賢表示，他常跟員工說，如果一件事沒有風險，基本上不是該做的事，「撿人家不要的事情來做，才是大事。」
要判斷什麼才事真正的機會，沒有其他途徑，只能不斷嘗試，「基本上做 3 件事，會失敗 2 件、成功 1 件，所以風險永遠都要控管，機會永遠要去追求。」
2025 年 3 月，路易莎宣布同時新開 2 間自助餐廳，分別是主打泰式吃到飽的「初泰 PIKUL 泰無限」，以及飯店自助吧的「青焰熟成牛排」。
會登陸飯店經營餐點，起因是受飯店業者嘉軒酒店邀請接手飯店早餐，他原先想拒絕，「我這輩子也沒做過這個生意，」但轉念一想，覺得路易莎擁有優勢，比如餐點經常需要使用到美生菜、牛奶等原料，採購量本來就大。
決定接手後，黃銘賢進一步思考推出午餐及晚餐的可能性，於是他主攻以牛排排餐為主的 semi-buffet（半自助式餐廳），這種模式可以在午餐和晚餐時段，利用部分早餐 buffet 的台面，提供主餐搭配自助餐檯的型態，讓消費者一次擁有排餐跟數十道菜色。
至於，如何跟市面上的 buffet 做出差異？一是形式，他表示，大多飯店 buffet 為滿足消費者多元的餐食需求，會提供數百道料理，包括熱菜、海鮮、片鴨等等，他稱為標準式 buffet。而他想做的是，專注在某一餐飲類型的 buffet，如牛排、泰式料理；二是價格，他們平均價位不到 1000 元，可與動輒 1000 元以上的 buffet 市場做出差別。
損失千萬從咖啡切入餐飲，從源頭控管、規模化管理食材
不過，從咖啡進軍餐飲，仍不是件簡單的事。「餐廳蘊含的管理內容實在太龐大，」黃銘賢坦言，新事業剛起步時，曾面臨極大的虧損壓力，例如火鍋品牌丹生炊事才剛開幕，就遇到台灣疫情爆發；他也曾忍痛關閉虧損的小店，損失千萬元。
黃銘賢認為，發展多品牌，最難的不是菜系，而是「統整」。他解釋，集團擁有咖啡、輕食、泰菜、牛排、中式料理、buffet 等多個餐飲品牌，有部分品牌需要生食，有些需要熟食，或是半成品狀態。
一旦餐飲品牌變多、店數成長，就需要有效管理不同品類與食材的不同狀態，確保食安與品質的一致性。
黃銘賢提到，他正在規畫「聯合採購中心」，把採購功能獨立出來，細分成品、半成品、原料等 3 種面向，由總部進行採購、管理，再分配到門市加工，「不只是改系統，主廚的習慣、物流方式全部都要改，是很大的挑戰。」
從咖啡起家的路易莎，走到如今跨足健身、餐飲與飯店，提前為即將飽和的咖啡市場布局；作為餐飲後進者，黃銘賢透過多元賽道，快速展店多品牌，在積極搶占市場的同時，也從源頭進行食材的規模化管理。然而，消費者買不買單，市場都在看。
黃銘賢如何思考路易莎的未來？請收聽經理人【管理進化論】Podcast >>>
核稿編輯｜林庭安
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