從對手忽略的市場反攻！「網購恐龍」沃爾瑪憑什麼讓亞馬遜緊張？
2015年，亞馬遜市值首度超越全球最大零售商沃爾瑪。《金融時報》（Financial Times）分析，亞馬遜的高效配送服務使沃爾瑪位在城郊的大型商店顯得過時，而後沃爾瑪淨營收更在2019年1月創下2002年財務年度以來新低。
但如今，沃爾瑪正吹起反攻號角，策略核心正是這些看似「網購時代恐龍」的實體門市。
新生意，從最強商品下手
沃爾瑪一直用規模壓低肉類、雞蛋、萵苣等食品價格，吸引顧客定期購物，全美五成營收也來自食物。過去十年間，高層意識到必須用擅長的食品業務抵抗亞馬遜的擴張，也就是利用食品吸引顧客轉向沃爾瑪線上購物，並在更有利可圖的商品上賺錢。
2014年董明倫（Doug McMillion）接任執行長後，沃爾瑪開始進行小規模測試，允許顧客在線上購買食品，並在商店停車場取貨。三年後，全美約有1000間門市提供這種取貨服務。
但高層又認為，顧客會更喜歡食品快速配送，於是和Uber、Lyft等叫車平台合作。只是這樣做昂貴又複雜，使沃爾瑪決定打造自己的系統，名為Spark。
成功開發「市場縫隙」，配送速度甚至超越亞馬遜
2018年，沃爾瑪宣布測試自家獨立駕駛員網路，食品配送服務約涵蓋四成美國家庭。目前Spark約有幾萬名駕駛員，他們不是正式員工，根據配送量決定薪酬，而沃爾瑪的4700家門市也成為快速配送中心。
《華爾街日報》指出，亞馬遜並未公布同日到貨服務的具體數據，難以精確比較，但沃爾瑪遍佈全美的配送網路，在某些地區甚至比亞馬遜更快，此一進展在幾年前根本無法想像。
沃爾瑪成功開發「市場縫隙」，全美當日配送範圍從兩年前的76％，擴展到目前的93％。
為了擴大配送範圍，沃爾瑪也運用顧客、人口普查數據、駕駛時間等因素設計配送區域，並在全美42個區域配送中心設置機器人，加快商品分類、配送速度，避免食品變質、駕駛因車程太長而沮喪。
連網站流量和會員都變成可獲利商品
不只如此，沃爾瑪還在建立更有利可圖的業務，把廣告和會員訂閱視為新興利潤來源，吸引供應商付費，讓商品能每週平均吸引1.7億人次瀏覽的沃爾瑪網站上得到更多關注。
零售軟體公司Aptos戰略和產品副總裁蓓爾德（Nikki Baird）表示，沃爾瑪正在迅速轉型為一家類似亞馬遜的科技公司。目前電商佔沃爾瑪營收18％，正在接近盈利，並未設定具體時間表，而亞馬遜也是到了成立第十年才開始獲利。
沃爾瑪的步步進逼，也讓亞馬遜急忙跟進，發展快速配送線上訂單。亞馬遜去年在美國配送20億件日常必需品，包括清潔用品、紙巾，都是在當天或第二天送達。這些數據不包括生鮮食品，但亞馬遜正快速將其納入同日到貨的倉庫。
今年2月，亞馬遜公布財報，顯示去年第四季營收首超沃爾瑪。但這並不代表全球零售營收王將就此換人做。《金融時報》分析，過去兩年股價翻倍成長的沃爾瑪，不僅可望擺脫亞馬遜威脅，更可透過龐大實體門市網路、技術創新，鞏固零售市場主導地位。
核稿編輯：楊少強
責任編輯：林易萱
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