AI重寫人才定義，ESG重塑留才邏輯 台積電、清華大學、采鈺科技共創人才永續新解方
隨著生成式AI快速改變知識取得、工作分工與人才能力的邊界，ESG也同步重新定義企業與員工、社會及地方之間的關係。當兩股力量同時發生，企業面對的已不只是人才短缺，而是更根本的問題：未來什麼樣的人才最有價值？企業又該如何讓人才持續成長、願意投入，並與組織共同走得更遠？
2026今周刊人資長論壇工作坊於新竹科技生活館舉行，以「如何重新定義人才」與「如何建立人才永續」為兩大命題，採小型分組深度對話形式，邀集來自科技、製造、金融、資訊、教育與服務業的企業主管共同參與。不同產業代表，都在同一個場域中重新思考：AI時代，企業究竟需要什麼樣的人？又該用什麼方式培育並留住他們？
論壇邀請台積電慈善基金會執行長彭冠宇、台積電人力資源營運處處長張進益、國立清華大學李天健老師，以及采鈺科技人力資源處處長游智閔。四位講者所呈現的，不是彼此獨立的案例，而是一條逐步演進的人才永續路徑：從學術原創、企業首發驗證，到依據人才發展需求進行模式優化，再走向組織實踐。
一條從概念原創、企業驗證、模式優化，到能力建構的人才發展路徑，也因此逐漸成形。
今周刊也將三小時論壇設計成一條由外而內、再回到行動的學習路徑：彭冠宇先從AI與永續雙浪潮切入，重新思考企業競爭力；李天健談外部共創，游智閔談城市連結，張進益談內部培力，最後再由彭冠宇帶領工作坊，將前述案例收斂為企業可採取的人才永續行動。
120位人資主管共同揭露：真正的落差，不在認知，而在行動
這場討論之所以具有實務意義，也來自參與者本身。現場採六組小組形式深度交流，與會者橫跨佳世達、頎邦科技、NEC、台灣松下、中信銀行、SEMI、明泰科技、宜特科技、艾訊、仁寶電腦、漢民科技、精誠資訊等企業與機構，其中不乏人資長、高階人資主管與企業決策者。因此，論壇討論的不只是理念，而是這些主管回到企業後，真正必須面對的人才盤點、轉型焦慮、主管培力與留才問題。
論壇前，主辦單位針對120位企業人資主管進行調查，希望先回答一個問題：企業是否已經準備好面對AI時代的人才轉型？
調查顯示，96%的人資主管高度認同員工體驗與價值認同的重要性；面對AI轉型，72%擔心變革速度造成員工心理疑慮，74%高度期待重新定義人才與技能再造，但真正已展開AI人才養成計畫的比例只有54%。共識已經形成，真正的挑戰，是如何把期待轉化成行動。
彭冠宇執行長指出，AI時代首先需要被重新定義的，不只是培訓內容，而是企業評鑑與發展人才的方式。「當知識取得成本快速下降，經驗與技能的半衰期越來越短，許多過去被視為核心優勢的能力，正逐漸變成基本配備」。
從人才九宮格到3D Talent Cube™：AI時代，為什麼人才評估需要第三個維度？
從1970年代美國麥肯錫（McKinsey）為奇異公司（GE）設計、用於事業組合管理的事業組合矩陣，到1990年代逐漸普及、以「績效（Performance）× 潛能（Potential）」為核心的人才九宮格，企業長期透過二維模型理解人才。
彭冠宇進一步提出，問題不只是九宮格的分類愈來愈繁複，更重要的是，「潛能（Potential）」在實務評估中，經常受到「績效（Performance）」表現的干擾。當一個人持續展現高績效時，主管往往也容易將其判定為高潛能，形成典型的「月暈效應（Halo Effect）」。因此，他重新定義潛能為：「能從經驗中提煉智慧，並在未知情境中持續學習、判斷與解題的能力。」他進一步解釋，真正具有潛能的人，不只是把專案做完，而是能在專案前後看見差異、找出原因、萃取規律，並把一次經驗轉化成下一次更好的判斷與解法；而當這份能力需要跨越部門、整合不同觀點時，溝通（Communication）就成為把個人能力放大為組織影響力的關鍵。
在彭冠宇看來，AI愈能處理知識、分析與部分執行工作，人真正稀缺的價值，就愈在於能否理解情境、連結不同專業、轉譯複雜資訊，並讓他人願意一起行動。這套模型也成為當天論壇最引發討論的觀點之一。多位與會人資主管在交流時特別關注：當AI逐步壓低知識與技術取得門檻，企業究竟該如何重新辨識「高潛力人才」；而溝通與跨域協作，是否也應正式成為人才盤點與發展決策的一部分。
佳世達科技副總經理、集團人資長暨永續風控長林賜旺表示：「過去我們的人才盤點一直圍繞績效與潛能，但今天最大的提醒，是溝通與協作不應該只是軟實力，而應該成為人才評估的正式維度」。天虹科技董事長暨總經理會後也表示：「彭冠宇執行長同時也是我相當敬佩、長期投入企業策略與溝通學的大學教授。他提出的 3D Talent Cube™，正提供企業一個重新思考『未來誰值得被發展』的標準」。
從城市開始：清華大學原創「新竹文學散步」，讓科技人重新認識工作的地方
這套模式的起點，來自清華大學李天健老師原創的「新竹文學散步」。面對許多科技人在新竹工作多年，卻未必真正認識這座城市，甚至與所在地方產生生活疏離感，清大團隊開始走入田野，把新竹的土地、人文與歷史重新整理、研究與數位轉譯，讓原本存在於地方的文化知識，變成員工與家庭可以真正走進去的體驗。
李天健教授表示，世界的腳步越來越快，產業競爭激烈的背後，我們必須自問：「產業人才需要什麼樣的生活環境？人文底蘊如何轉化為人才永續發展的根基？」清華大學團隊走入田野，將大新竹的土地、人文與歷史進行數位轉譯，開發出專屬導覽App與實境解謎遊戲，並規劃包含「清代書生升學路」、「東海窟輕鬆騎」、「百年私塾文化之旅」、「找回你的親河力」、「月眉河階踏查」等十三條深具人文底蘊的綠色旅遊路線。
李天健教授指出，清大團隊與竹科企業合作，將文史轉譯導入企業的家庭日、團隊建設（Team Building）與團膳在地採購（如契作環境友善的豐禾好米、客庄柑橘與在地水產）。「我們希望在科學園區旁，打造一種『從容自在』的生活與文化。從容，是對當下價值的體現；自在，是與環境、時間、空間的和諧。當企業開始有意識地設計這些體驗，城市與土地就不再只是活動場域，而可以成為人才發展的教室。員工在真實情境中練習觀察、傾聽、合作、轉譯與溝通，人才培力也因此從教室走進生活。
從構想到企業首發：采鈺科技驗證「地方依附」也能成為留才力量
采鈺科技則是這套構想走出校園、進入企業的首波實踐者。作為「新竹文學散步」第一期核心合作企業，采鈺人力資源處處長游智閔將地方走讀導入企業員工與眷屬活動，實際驗證「認識城市」能否進一步形成「認同城市」的力量。
游智閔指出竹科人的現實痛點：「過半的竹科工作者在產值背後，感覺自己僅是『科技過客』。許多同仁的日常往往是：平日在無塵室與時間賽跑，周末不是在睡覺，就是陷入『不是在巨城，就是在往巨城的路上』的巨城迴圈，面臨高壓封閉、情感疏離與生活孤島的隱憂」。他援引清華大學調查指出，在科學園區工作者中，認為新竹「好吃、好玩」的比例不到30%，對新竹具有深厚情感連結者也不到50%。
游智閔處長強調：「留才不能只靠薪酬與福利。單一的經濟契約，很容易隨著競爭對手的高薪挖角而動搖。采鈺將留才重新定義為「雙重認同」：企業提供職涯成長與發展舞台，城市則提供生活情感、文化記憶與地方連結。當兩者同時存在，員工留下來的理由就不再只是薪資與福利，而是「這裡開始與我的人生有關」。
采鈺科技由公司ESG委員會編列新台幣180萬元預算，攜手清華大學USR（大學社會責任）專案，號召同仁與眷屬親身參與地方文史踏查。從首發的峨眉專場導覽開始，采鈺至今已開辦36梯次、吸引645人次參與，滿意度高達95%。
游智閔分享了同仁最真實的回饋，游智閔笑著說：「同仁在茶水間的對話不再只是晶圓良率，而是『周末帶孩子走馬胎古道、悠遊寶山油田，那裡的歷史真的很棒』。新竹，終於從工作的異鄉，真正變成了生活的家園」。
透過這樣的設計，采鈺逐步把員工對企業的認同，延伸為對城市與地方的依附，也就是從「企業依附（Company Attachment）」走向「地方依附（Place Attachment）」。當員工對城市產生地方認同、生活依附與社會連結，留任就不再只是理性的薪酬比較，而會多出一層難以被競爭者複製的情感連結。游智閔總結道：「真正有韌性的留才，不是把人才留在公司裡，而是讓人才願意把生活放進這座城市」。
從地方連結到組織學習：台積電讓志工服務成為團隊協作的真實場域
彭冠宇進一步觀察到，「新竹文學散步」已經展現地方文化能創造人與城市連結的可能，但若要進一步回應企業主管的人才發展需求，還可以再往前推一步。因此，他將地方體驗重新設計，融入志工服務、環境教育與團隊共作，讓員工不只是「認識一個地方」，而是在較低壓、非正式的情境中，自然產生傾聽、協調、合作與解題的需要。
台積電人力資源營運處處長張進益則進一步將這個構想帶入組織現場，由人力資源組織與慈善基金會共同發展「一日志工」模式，號召不同單位同仁共同參與。對台積電而言，這不只是一次志工活動，而是刻意讓平日在高壓、任務導向工作情境中的同仁暫時離開既有角色，在陪伴北門國小的學童、環境教育與地方探索中，建立更自然的人際互動。
當同仁一起彎下腰撿福壽螺、認識水圳、陪伴孩子理解土地時，原本發生在會議室中的正式溝通，也開始轉化成真實情境裡的傾聽、分工與合作。
該活動號召了200位台積電同仁，穿上志工服，陪伴新竹市北門國小的學童一同走入具備百年歷史的竹北水利灌溉沖積平原–東海窟。活動打破了傳統科技人封閉的工作場域，將「走讀」概念轉化為陪伴學童的能量。志工們在當地領路人的帶領下，進行了一場深刻的生態與食農教育。許多在新竹廠處工作以及生活多年的志工，第一次就近體驗了東海窟擁有特有的淺山生態，同仁們親手清除危害稻作的外來入侵種福壽螺，並透過「人工撿拾」取代化學藥劑，保護了當地稻田生態系中珍貴的東東亞家蝠、二級保育類彩鷸等生物多樣性熱點。此外，同仁們更體驗了水稻147盆栽DIY、絹印植物體驗，並親手製作客家傳統點心「牛汶水」。
活動後回收問卷高達84.2%同仁對整體安排「非常滿意」，89%同仁認為活動大幅增進了對在地文化與環境的認識，更有99.3%同仁表示願意邀請其他同事再次參與。
張進益指出，企業真正期待的，不只是員工完成一次志工服務，而是透過共同體驗，讓同仁與土地產生連結、與彼此建立關係。當員工從「認識一個地方」走向「與一個地方產生關係」，從「一起工作」走向「一起經歷一件事」，組織認同與團隊向心力也會因此產生不同的基礎。
從單一企業走向人才生態系：企業、大學與地方共同培育人才
這場人資長論壇所呈現的，已不只是幾個ESG案例，而是一個人才培育模式如何被共同創造：大學提供知識與方法，企業提供實踐、驗證與模式優化的場域，地方提供真實的人文、環境與社會情境，而人資則將這些體驗轉化為人才發展與組織能力。參與過「新竹文學散步」與園區永續市集專案的竹科同仁，不僅提升了對新竹在地物產、客庄與海洋文化的認識，也增加採購在地物產、實踐「地產地消」與日常綠色消費的意願；更重要的是，員工對企業ESG作為的認同感與歸屬感，也因此從制度理解走向實際體驗。
AI正在重新定義人的價值，ESG則重新定義企業與人的關係。未來的人才競爭，不只是誰能開出更高的薪資、提供更多福利，而是誰能建立一個讓人才持續成長、願意連結，也能找到意義的環境。從清華大學把城市轉化為學習場域、采鈺科技從企業依附走向地方依附，再到台積電將組織支持轉化為員工有感的體驗，三個案例共同指向一件事：人才永續，不是把人留得更久，而是讓人與組織一起成長。
在論壇最後的工作坊中，彭冠宇執行長也展現了他身為大學溝通學教授的一面，透過個案引導、蘇格拉底式提問與幽默互動，帶領與會主管重新思考人才培育：除了直接透過課程與訓練建立能力，是否也能透過地方探索、人文走讀、團隊任務與真實情境，讓員工在體驗中練習溝通、協作與判斷？他指出，兩種路徑應視員工的學習動機而定。對於已有清楚學習目標與成就動機的員工，直接培訓往往能快速對接能力需求；但對於更多仍在探索、尚未形成明確學習動機的員工，單靠課堂知識未必足以產生真正的改變。因此，彭冠宇提出以「三角策略」設計體驗式學習：透過地方探索、人文走讀與融入團建元素，讓員工不是先被告知「要學溝通」，而是在真實情境中自然產生傾聽、連結、轉譯與影響他人的需要。當體驗先創造動機，能力的發展才更容易發生。
這也讓論壇從「如何留才」，進一步走向ESG與人才培育的整合創價：人才發展不必只發生在教室，城市本身也可以成為學習場域，而體驗則可以成為能力形成的入口。
最後，今周刊總結從清華大學的原創構想、采鈺科技的首發驗證，到台積電進一步融入志工服務、環境教育與團隊共作，這條路徑呈現出一個清楚的演進：人才永續不再只是單一企業內部的人資方案，而是逐步形成企業、大學與地方共同參與的人才生態系。這或許才是AI時代真正的人才永續：不是只思考如何把人留下來，而是重新設計一個讓人願意學習、願意連結，也願意共同成長的環境。當人才發展從單一制度進一步形成生態系，也將成為企業最難被複製的競爭優勢。
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