中長期策略規劃：升維轉型還是原地打轉？
成熟企業通常會擬定三至五年的中長期規劃，並輔以年度規劃。前者聚焦於「破圈成長」，後者則著重於精進優化。當兩者得以適當平衡，企業方能系統性地推動發展，確保短期績效與長期競爭力兼顧。
■ 中長期規劃常見的迷思
許多 CEO 在制定三至五年的中長期規劃時，經常會落入幾個典型的思維陷阱。
盲點一：中長期規劃 = 年度規劃 X 年數
不少企業將中長期規劃簡單視為年度規劃的線性累加。例如，若年度成長目標為 20%，則三年、五年計畫便直接乘以年數。然而，真正的中長期規劃應當著眼於「升維成長」（Do Different），而非僅靠線性累積。
年度規劃的執行周期僅為一年，創新幅度有限，通常著重於提升效率與降低成本（Do Better）。然而，即便優化再多、成本壓縮再極致，僅靠線性累積仍難以實現突破性的成長。
盲點二：射月亮變成打高空
另一個極端則是過度理想化的願景設定。一些 CEO 在制定中長期規劃時，會提出宏偉目標，例如「三年內成為產業領導者」。這樣的目標雖具激勵作用，卻往往缺乏對現有資源與能力缺口的深入評估。
若企業無法針對願景與現實之間的落差，提出具體可行的補足策略，這樣的願景最終將淪為口號，難以落實。
●中長期規劃的核心：升維轉型、關鍵缺口、佈局致勝
要使規劃真正落地，中長期規劃的核心應包含三大要素：
1. 構建升維競爭的成長藍圖
2. 盤點資源與能耐的缺口
3. 設計補足缺口的策略
本質上，中長期規劃仍屬於策略規劃，仍須回答：「在哪裡創造差異化（Where to Win）？」與「如何達成差異化（How to Win）？」
然而，與年度規劃不同的是，中長期規劃有較長的時間，理當聚焦在更廣大的戰場，故所需資源必超越現有格局。企業主必須注意，若僅依賴現有資源能耐來推演未來，往往會受制於過去的經驗與組織慣性，難以突破現有框架。因此，中長期規劃不能單從現有資源出發，而必須回歸市場機會的本質，尋找全新的競爭邏輯與成長模式，進而開創全新的價值空間。
然而，這種破框思維也不能流於畫大餅，而必須深入思考：
• 在這樣的成長藍圖下，企業應具備哪些資源與能耐？
• 與現有資源能耐相比，存在哪些缺口？
• 如何補足這些缺口，使成長能水到渠成？
若企業無法清楚回答這些問題，則中長期策略容易流於口號與目標管理，最終僅淪為紙上談兵，無法真正實現突破性成長。長期而言，企業將陷入資源錯配、方向迷失的困境，以致錯過關鍵市場機會，甚至遭受產業變革的淘汰。因此，只有正視挑戰，精準識別資源能耐缺口，並以前瞻性的策略佈局補足，才能確保企業在競爭激烈的市場中脫穎而出，真正達到升維成長。
■ 台積電「夜鷹計畫」的啟示
以台積電的「夜鷹計畫」為例，可見如何透過中長期規劃補足資源缺口，最終實現升維成長。
半導體產業的核心競爭力在於製程技術，晶片製程越先進，產品效能越高，市場價值亦隨之提升。長期以來，英特爾憑藉高階製程與垂直整合模式，主導市場長達二十年，並依循摩爾定律，每十八個月推出新製程。
然而，2014 年，全球半導體產業進入 14 奈米向 10 奈米過渡的關鍵期，技術瓶頸之一便是 EUV（極紫外光微影）技術。英特爾因長年投資未見成效，選擇收手，避免影響財務表現；台積電則選擇迎難而上，啟動「夜鷹計畫」。
2014 年，台積電於股東會宣布，10 奈米製程是「非贏不可的一戰」，並訂下 2016 年量產的目標。為縮短技術突破時程，台積電決定讓研發人員三班輪值，進行 24 小時不間斷的技術開發，並積極招募內外部精英加入「夜鷹部隊」。
最終，台積電在 2016 年第四季成功量產 10 奈米晶圓，而英特爾則因無法按計畫推出新製程，逐步喪失市場領導地位。
■ 中長期策略規劃的關鍵：脫胎換骨
英特爾與台積電的案例，展現了兩種截然不同的策略選擇。
英特爾基於過去二十年的成功經驗，選擇了 Do Better，在現有資源下進行漸進式優化，但最後只能原地打轉；台積電則勇於 Do Different，透過補足關鍵資源缺口，調整組織結構，主動升維轉型。
策略選擇並無對錯，關鍵在於是否選對戰場，以及是否具備攻克此戰場的能力。在當今商業競爭中，若企業只依賴既有資源規劃未來，往往受制於過去的經驗與慣性，難以實現真正的突破與升維。
真正的中長期規劃，必須以更宏觀的視角審視趨勢變化，積極建構足以支撐長遠發展的資源與能耐。透過「脫胎換骨」的資源能耐轉型規劃，才能在變局中持續引領未來，確保自身立於不敗之地。
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