光賣飲料就有14億估值，Liquid Death 創辦人：幽默才是可口可樂學不來的護城河
成立於 2019 年的 Liquid Death，是一個產品像啤酒、行銷像娛樂公司，成長速度又像科技新創的健康飲料品牌：從亞馬遜起家，到能登上高昂成本的「超級盃（Super Bowl）」廣告舞台，Liquid Death 不僅創造數億美元營收，最新（2024年）揭露的估值更達14億美元，在競爭激烈的飲料市場中，建立起一道競爭對手難以跨越的護城河。
近期在 a16z speedrun 主辦的 Office Hours 中，邀請了 Liquid Death 的創辦人暨執行長 Mike Cessario 前來分享他的品牌策略，包含他怎麼看待產品差異化、品牌的建立，以及一路走來所遇到最困難的挑戰。
先假設你的產品就只是「大宗商品」
Cessario 對品牌的思考，建立在一個前提：你的產品，其實沒那麼特別。
許多創業家會過度放大自己產品的獨特性，並把那一丁點的不同當成是競爭優勢，事實上消費者可能根本就不在乎。
「Nike 曾說過他們的材料比 Adidas 多耐穿 20 天嗎？架上的芥末醬吃起來可能都一樣吧？有人能在每次的盲測中都喝出自己最愛的啤酒嗎？沒有辦法。」Cessario 說。
既然多數產品早已被商品化（commoditized），消費者難以分辨細微差異，真正的問題就變成：該如何被記住？
Cessario 的策略很明確，當商品差異有限，那就必須讓你的「產品」在人們腦中變得比別人特別。只有放下對微小功能差異的執著，企業才會開始投資真正能拉開距離的要素：品牌、娛樂與情感連結。
「幽默感」是品牌巨頭無法跨越的護城河
那麼，為什麼 Liquid Death 選擇以「惡搞」與「娛樂」作為品牌核心？
Cessario 指出，「幽默」在行銷領域中極難執行，因為它天生就和大企業內部的繁瑣審核流程對立。
「如果你想找運動員拍廣告，任何有支票的人，都能請到更多更厲害的運動員。」Cessario 解釋到，如果你跟隨大品牌的腳步走入名人代言，你只是在跟預算比你大幾百倍的巨頭競爭。
但幽默不是，像可口可樂這樣的大公司，即便聘請了最有名氣的喜劇演員，在企業一層層的審核流程中，所有好笑的點子最後都會被扼殺，「你甚至得多花力氣，來讓一個原本好笑的人變得不好笑」。
也因此，對 Liquid Death 來說，幽默是最後一個尚未被巨頭佔領的競爭領域，因為真實的幽默無法在官僚體系中生存。
做一家以飲料變現的「娛樂公司」
提到 Red Bull，多數人會聯想到滑板、賽車等極限運動。Cessario 將 Liquid Death 的成功模式，比喻是受 Red Bull 的角色劇本（Playbook）啟發。
「以娛樂大眾為優先（Entertain people first），再透過飲料來獲利。」Cessario 強調，這不只是口號，更是公司資源配置的實際運作原則。
因為產品的配方是可以被複製的，但品牌文化不能。也就是說，差異並不來自產品，而是來自「感覺」。Cessario 指出，人類約 98% 的決策來自感性，因此品牌文化的本質，是建立情感連結與身份認同。
對消費者而言，購買 Liquid Death 不只是買水，而是一種參與文化的象徵。即使像「環保」這樣的品牌主張，很多時候也只是用來強化這份認同的理由。一旦缺乏文化連結，當更便宜的替代品出現，忠誠度很快就會瓦解。
也因此，Liquid Death 不只是做內容，而是在創造一種「價值交換」：用娛樂帶來情緒回報，讓品牌長期停留在消費者心中。
這套模式實際上也成功得到驗證。Liquid Death 曾僅用 1,500 美元，來製作出一隻超過 300 萬次觀看的影片，在幾乎沒有投放廣吿的前提下，獲得了比知水品牌 Aquafina 更多的關注。
這種「娛樂優先」的模式在公司規模擴大後依然有效。今年 Liquid Death 在美國知名運動賽事超級盃的廣告，僅花了 30 萬美元的製作成本，遠低於一般品牌平均 800 萬至 900 萬美元的製作成本。
創造「酷公司」，而不只是「酷產品」
Cessario 對「品牌」的定義非常具體：品牌是人們感受你公司的方式，而不僅是產品。
「世界上有很多酷產品，但很少有酷公司。」他舉例，像 Apple 或早期 Nike 都是強大的品牌，因為人們覺得這間公司很酷，這超越了產品實際的功能差異。就像 ChatGPT 出現後，雖然市場上有很多相似的 AI 模型（LLMs），但人們腦中第一個浮現的品牌依然是 ChatGPT。
因此，Cessario 希望 Liquid Death 讓消費者感受到這間公司背後是由一群有趣的人組成的，讓消費者因為喜歡而支持這家公司，而不是購買另一家雖然產品類似、但毫無感覺的公司。
通路才是真正的硬仗
對於許多做軟體出身，但想跨足到實體產品的創辦人來說，Cessario 對飲品通路的描述，將會是很好的警示。
獲得零售通路的銷售授權並不難，只要跟 Walmart 的採購坐下來開一次會，可能就可以打開四千多家店的銷售大門，難的地方在於接下來的配送流程。
「當你只是一個小品牌，你可能獲得了兩千家大超市的上架許可，但實際上只能在不到七百家店的貨架上看得到你的產品。因為經銷商根本沒有把貨送到零售店家，他們沒有時間、也不在乎，而你對此也無能為力」Cessario 坦言。
在美國，飲料業運行的是 DSD（直接店鋪配送，Direct Store Delivery）體系，可口可樂或百事可樂擁有自己的配送網絡，小品牌則只能依賴獨立經銷商，請他們把貨送進像 Walmart、Target 或 7-Eleven 等通路。
面對配送體系的高門檻，Liquid Death 的突破口是從美國的「三層級體系」切入。由於美國法律規定，啤酒生產商不能擁有超過 20% 的配送權，因此Liquid Death 找出數百家獨立啤酒的經銷商，一一攻克為其代理，取得進入零售通路的門票。
同時更透過行銷打造高度需求，讓消費者掃光貨架，反過來迫使經銷商提高其補貨優先順序。當品牌資產逐步累積後，更延伸產品線，加速新品進入全通路鋪貨，持續創造品牌熱度，轉化為穩定的營收成長。
「 經銷商配送的過程，通常進到門市後只待不到一個小時的時間，就得趕往下一家店，而他們大部分的時間都會花在補百威啤酒的貨。」Cessario 說到，這就是為什麼對於一家新創的飲料公司來說，通路管理才是成長過程中最困難、也最痛苦的部分。
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