10 เรื่องเล่าคีย์ซักเซส MAGURO สู่อาณาจักรอาหารญี่ปุ่นพันล้าน

การเข้ามาของธุรกิจร้านอาหารญี่ปุ่นในไทย มีมาอย่างอย่างนาน เนื่องจากคนไทยมีความสนใจในวัฒนธรรมญี่ปุ่น ปัจจุบัน จะเห็นว่าร้านอาหารญี่ปุ่นมีหลากหลายมากขึ้น ทำให้การแข่งขันในตลาดสูง ใครจะอยู่รอดในตลาดนี้ จึงต้องสร้างความต่าง หรือมีจุดดึงดูดจริง ๆ

จักรกฤติ สายสมบูรณ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร MAGURO Group ได้กล่าวบนเวทีสัมมนา Marketeer Talk Ep. The Challenger Session ถึงการเป็นผู้ท้าชิงในตลาดร้านอาหารญี่ปุ่น จากจุดเริ่มต้นเมื่อ 10 ปีก่อนของ MAGURO ตลอดจนการขยายแบรนด์ใหม่ ๆ ในเครือ ซึ่ง โพสต์ทูเดย์ ได้รวบรวมออกมาเป็น 10 ประเด็นดังต่อไปนี้

1.จุดเริ่มต้นของ MAGURO มาจากความหลงใหลญี่ปุ่น

จักกฤติ เล่าว่า จุดเริ่มต้น MAGURO มาจากกลุ่มเพื่อนสนิทที่รู้จักกันมายาวนานโดยเมื่อประมาณ 10 ปีก่อน หรือราวปี 2558 ตอนนั้นอายุราว 30 กว่าปี ถือว่าต่างคนต่าง ผ่านทั้งการทำงานประจำและประสบการณ์ชีวิตที่ลองผิดลองถูกกันมาพอสมควร จึงเริ่มมาคุยกันว่าอยากจะทำธุรกิจอะไรสักอย่างร่วมกัน สุดท้ายก็รวมตัวกัน 4 คน และตกผลึกออกมาจากสิ่งที่ชอบเหมือนกัน นั่นก็คือเรื่องของอาหารญี่ปุ่นเพราะต่างมีความชื่นชอบในวัฒนธรรมญี่ปุ่น ไม่ว่าจะเป็นอาหาร การ์ตูน หรือเกมที่ซึมซับมาตั้งแต่วัยเด็ก

“เรารู้สึกว่าประเทศญี่ปุ่นมีเสน่ห์ในตัวเอง และชื่นชอบวัฒนธรรมของเขามาก โดยเฉพาะความจริงจังและความทุ่มเทกับสิ่งที่ทำ ซึ่งตรงนี้เป็นแรงบันดาลใจให้เรามาก ขณะเดียวกันเราก็มองเห็นโอกาสในตลาดอาหารญี่ปุ่นด้วย”

2.ตลาดอาหารญี่ปุ่นเมื่อ 10 ปีก่อนแบ่งเป็น 2 ขั้ว กึ่งแมส และแพงเลย

ตลาดอาหารญี่ปุ่นในเมืองไทยช่วงนั้นเหมือนถูกแบ่งออกเป็นสองขั้วชัดเจน ถ้าไม่อยู่ในกลุ่มกึ่งแมส ก็จะเป็นสายพรีเมียมที่แพงมาก ร้านระดับท็อปส่วนใหญ่ตั้งอยู่ในโรงแรมทำให้เข้าถึงได้ยาก ส่วนร้านที่ทานง่าย ๆ ราคาจับต้องได้ ก็ยังมีข้อจำกัดสำคัญคือเรื่องวัตถุดิบ ถึงจะอร่อย แต่ถ้าเปรียบเทียบกับร้านอาหารญี่ปุ่นทั่วไปในโตเกียวหรือเมืองต่าง ๆ ของญี่ปุ่นแล้ว จะเห็นความแตกต่างชัด ทั้งปลาสด ข้าวคุณภาพดี และสูตรอาหารที่พิถีพิถันมากกว่า

ยิ่งไปกว่านั้น อาหารญี่ปุ่นในญี่ปุ่นจริง ๆ หลายเมนูไม่ได้แพงจนเกินเอื้อมด้วยซ้ำ ราคาอยู่ในระดับใกล้เคียงสตรีทฟู้ด แต่คุณภาพกลับเทียบเคียงร้านไฟน์ไดนิ่งได้ด้วยซ้ำ จึงตั้งคำถามว่า ทำไมตลาดเมืองไทยยังไม่มีร้านอาหารที่สามารถนำเสนอคุณภาพระดับพรีเมียม ในราคาที่จับต้องได้ ทั้ง ๆ ที่ในญี่ปุ่นเองมันเกิดขึ้นจริงแล้ว กลายเป็นจุดเริ่มต้นทำให้เริ่มศึกษาหาข้อมูลและมองหาช่องว่างในตลาด

จักกฤติเล่าต่อว่า เมื่อมองภาพรวมของพัฒนาการของแบรนด์อาหารญี่ปุ่น จะเห็นว่าตลาดถูกแบ่งออกเป็นหลายระดับ ด้านบนสุดของพีระมิดคือกลุ่มพรีเมียม ส่วนฐานพีระมิดคือกลุ่มแมส แต่ในช่วง 'กลางพีระมิด' หรือที่เรียกว่า Premium Mass Segment กลับยังเป็นพื้นที่ว่างที่ไม่ค่อยมีผู้เล่นมากนัก แม้จะมีร้านอยู่บ้าง แต่ยังไม่แพร่หลาย ซึ่งกลายเป็นโอกาสสำคัญที่เรามองเห็นว่าตลาดกำลังอยู่ในช่วงขาขึ้น ยิ่งไปกว่านั้นตลาดนี้ยังสอดคล้องกับ แพสชัน และความชอบของเราเอง

3.เริ่มจากศูนย์สู่ MAGURO เวอร์ชันแรก

ด้วยความที่ผู้ก่อตั้งทั้งสี่ ไม่มีพื้นฐานอาหารหรือคอนเนกชันญี่ปุ่นมาก่อน จึงได้เริ่มจากการศึกษา ลงพื้นที่กินร้านต่าง ๆ ทั้งในไทย และญี่ปุ่น เพื่อจดบันทึกทุกรายละเอียด ก่อนจะนำมาปรับเป็นสูตรของตัวเอง จนกลายเป็น MAGURO สาขาแรก ที่ชิค รีพับบลิค บางนา

ในช่วงที่ MAGURO เปิดตัวใหม่ ๆ ผมจำได้ว่ามีหลายแบรนด์พยายามกระโดดเข้ามาในเซกเมนต์นี้ โดยเฉพาะแถวสุขุมวิท–อโศก เรียกได้ว่าเต็มไปหมด แต่ก็มีจำนวนไม่น้อยที่ไปไม่รอด

4. จับอินไซด์ ผู้บริโภค

ทำอย่างไรให้อยู่รอด จักกฤติเล่าว่า สิ่งที่จับได้ในตอนนั้นคืออินไซด์ของผู้บริโภค ที่ยังไม่มีใครมองเห็น นั่นคือ 'ความคุ้มค่า' ไม่ใช่คุ้มค่าในแง่ว่าถูกที่สุด แต่คุ้มค่าในความรู้สึกที่ได้รับเมื่อเทียบกับเงินที่จ่ายไป สมมติว่าลูกค้าจ่าย 500 บาท แต่สิ่งที่เขาได้รับกลับรู้สึกเหมือน 700–800 บาท หรือจ่าย 1,000 บาท แต่ได้ประสบการณ์เหมือน 1,500–2,000 บาท ในขณะที่หลายร้านอาจจะทำให้ลูกค้ารู้สึกว่า 'จ่ายพันนึง ได้พันนึง' หรือแย่กว่านั้น 'จ่ายพันนึง แต่รู้สึกได้กลับมาแค่ 500'

เราจึงโฟกัสว่า ต้องทำให้ลูกค้าได้มากกว่าที่คาดหวังเสมอ จุดเริ่มต้นของ MAGURO จึงมาจากการออกแบบประสบการณ์ให้ลูกค้ารู้สึกว่า สิ่งที่จ่ายไปคุ้มค่ากว่ามูลค่าเงิน โดยเริ่มจากวัตถุดิบคุณภาพสูง ปลาเกรดดีจากญี่ปุ่น สดใหม่ ชิ้นใหญ่กว่าที่เคยเห็นในราคานี้ ซึ่งในตอนนั้นถือเป็นความแปลกใหม่และสร้างความประทับใจให้กับลูกค้า

วัตถุดิบเกรดเดียวกับร้านพรีเมียมแบบ Fine Dining แต่สิ่งที่ต่างออกไปคือรูปแบบการนำเสนอ ร้านของเราไม่ได้อยู่ในโรงแรมหรู ไม่ได้มีพื้นที่นั่งที่กว้างขวางโอ่อ่า แต่กลับเลือกทำบรรยากาศที่เป็นกันเองมากกว่า แต่งตัวสบาย ๆ แล้วเข้ามาทานได้ ตรงนี้เองที่ช่วยให้เราสามารถ จัดการต้นทุน ได้ดีกว่า โดยไม่ต้องไปพึ่งวัตถุดิบที่เป็น Mass Raw Material ซึ่งอาจลดคุณภาพ เราใช้ของคุณภาพดี แล้วปรับรูปแบบการเสิร์ฟให้อยู่ในราคาที่จับต้องได้มากขึ้น ทำให้ลูกค้าสามารถทานได้บ่อยกว่าร้านหรูทั่วไป แม้อาจไม่ใช่อาหารที่ทานได้ทุกวัน แต่ก็อยู่ในกรอบที่สามารถมาทานซ้ำได้

5.แนวคิดการสร้างแบรนด์ของ MAGURO

ปัจจุบัน MAGURO Group มีทั้งหมด 46 สาขา และบริหารอยู่ภายใต้ 6 แบรนด์หลัก ได้แก่ MAGURO, SSAMTHING Together, Hitori Shabu, CouCou, Tonkatsu AOKI และล่าสุดแบรนด์ใหม่ BINCHO ที่เพิ่งเปิด และกำลังจะเปิดตัวแบรนด์ใหม่ที่ Central Dusit Park ในเดือนหน้า ซึ่งจะกลายเป็น แบรนด์ที่ 7 ของเครือ และภายในสิ้นปีนี้คาดว่าจะครบ 52 สาขา

แน่นอนว่าการเปิดแบรนด์ใหม่หลาย ๆ ตัวพร้อมกัน ย่อมมีคำถามว่าลูกค้าจะตอบรับอย่างไร เข้าใจคอนเซ็ปต์หรือไม่ และจะกลับมาซ้ำแค่ไหน หลายคนอาจมองว่าการมีแบรนด์เดียวแล้วขยายสาขาอธิบายง่ายกว่า แต่สำหรับ MAGURO ขึ้นอยู่กับ แนวคิดและมุมมองของแต่ละบริษัท ซึ่งไม่มีผิดถูก

แนวคิดของ MAGURO คือการนิยามตลาดที่อยู่ในกลุ่ม Premium Mass โดยมีค่าใช้จ่ายต่อหัวเฉลี่ยอยู่ที่ 300–800 บาท ซึ่งถือว่ากลางไปทางสูง เมื่ออยู่ในเรทราคานี้ การเลือกทำเลหรือ Zoning ในกรุงเทพฯ จึงเป็นอีกโจทย์สำคัญที่ต้องวางกลยุทธ์อย่างรอบคอบ

6.ทำไมต้องแตกแบรนด์ใหม่?

ตลาด Premium Mass มีกำลังซื้อไม่มาก และความต้องการผู้บริโภคในแต่ละเซกเมนต์แตกต่างกัน ขณะเดียวกันพฤติกรรมการกินเปลี่ยนเร็วตามกระแสโลกออนไลน์และโซเชียล ทำให้การกิน กลายเป็นวัฒนธรรม ไม่ใช่แค่อาหารอีกต่อไป ความคาดหวังจึงสูงขึ้นเรื่อย ๆ ทั้งจากร้านอินเตอร์ แบรนด์ท้องถิ่น ไปจนถึงคอนเซ็ปต์ใหม่ ๆ ที่ผุดขึ้น

สำหรับกลุ่ม Premium Mass หากพึ่งพาเพียงแบรนด์เดียว อาจชนเพดานตลาดได้ง่าย เช่น มูลค่าตลาดอาหารไทยราว 600,000 ล้านบาท แต่เมื่อเจาะเฉพาะ Premium Mass ตัวเลขเล็กลงทันที ร้านอาหารญี่ปุ่นเพียงแบรนด์เดียวจึงกินได้แค่ Portion เล็ก ๆ ขณะที่การสร้างหลายแบรนด์ ช่วยเข้าถึงลูกค้าหลากหลายและขยาย Market Size ได้ต่อเนื่อง

อย่างไรก็ตาม การแตกแบรนด์ใหม่ไม่ใช่เรื่องง่าย หากขาดจุดขายชัดเจนอาจทำให้เสียโฟกัสและกระทบแบรนด์หลักได้ จึงต้องอาศัยข้อมูลเชิงลึก ทั้ง Research, Consumer Insight และประสบการณ์ตรงจากแบรนด์หลักอย่าง MAGURO ที่มีฐานข้อมูลเมนูหลากหลาย ตั้งแต่ซูชิ ซาชิมิ ไปจนถึงเนื้อวากิว รวมถึงเมนู Seasonal ที่ช่วยบอกเทรนด์และโอกาสแฝงในการสร้างแบรนด์ใหม่

สำหรับ MAGURO การแตกแบรนด์จึงเป็นการต่อยอดบนความไว้วางใจเดิมของลูกค้า ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญในธุรกิจร้านอาหาร เพราะหากความเชื่อใจหายไป ต่อให้ทุ่มการตลาดแค่ไหน ลูกค้าก็ไม่กลับมา

7.แบรนด์ในเครือที่หลากหลายกว่าญี่ปุ่น

แม้พอร์ตโฟลิโอของ MAGURO จะเน้นอาหารญี่ปุ่นเป็นหลัก แต่ปัจจุบันได้ขยายไปสู่สไตล์อื่นด้วย เช่น CouCou ที่นำเสนออาหารแนว Western / Modern Food และยังมีแบรนด์เกาหลีที่เปิดตัวในช่วงโควิด เพื่อตอบรับกระแส Korean Wave และความนิยมวัฒนธรรมอาหารเกาหลีที่เติบโตอย่างรวดเร็ว

แรงบันดาลใจของ CouCou มาจากความหลงใหลใน “ศิลปะแห่งการกิน” ตั้งแต่การออกแบบแบรนด์ อัตลักษณ์ (Identity) การสื่อสาร บรรยากาศร้าน (Ambiance) ไปจนถึงการนำเสนออาหาร (Presentation) ทุกองค์ประกอบถูกสร้างให้มีชีวิตชีวาและน่าจดจำ

"เมื่อมองย้อนกลับมา เราพบว่าความสนใจของเราไม่ได้จำกัดอยู่แค่อาหารญี่ปุ่น แต่ยังครอบคลุมไปถึงอาหารตะวันตก เวียดนาม และไทย จึงนำไปสู่การกำหนด วิสัยทัศน์ใหม่ของบริษัท ที่อยากเป็น 'Creator แห่งประสบการณ์การกิน'โดยไม่ยึดติดกับชาติหรือประเภทอาหารใดเป็นพิเศษ" จักกฤติ กล่าว

8. มีทีมซัพพอร์ตหลังบ้านที่พร้อม

สิ่งที่ต่างออกไปจากวันแรกของ MAGURO คือ วันนี้เรามี ทีม R&D ที่พร้อมต่อยอดไอเดีย มี ทรัพยากรบุคคลและ Asset ที่แข็งแรงกว่าเดิม รวมถึงความสามารถในการ Kick Off โปรเจกต์ใหม่ได้ทันที ด้วยงบประมาณและการวางแผนที่ชัดเจน

9.การเติบโตระยะยาว ของแบรนด์ร้านอาหาร คือสร้างคนและระบบ

เมื่อมองการเติบโตระยะยาว สิ่งสำคัญที่สุดของธุรกิจอาหารคือ การสร้างคนและสร้างระบบ หลายแบรนด์มักเจอปัญหาขยายเร็วเกินไป จนระบบและบุคลากรตามไม่ทัน ช่วงที่มีเพียง 1–2 สาขา อาหารอร่อย บริการดี เพราะเจ้าของยังดูแลเองได้ แต่เมื่อขยายเป็น 5–10–15 สาขา มาตรฐานมักตก ทั้งรสชาติและบริการไม่เหมือนเดิม

นี่คือ “โจทย์สำคัญ” ที่ต้องแก้ให้ได้ ตอนเริ่มต้น เราลงไปทำงานทุกขั้นตอนเอง ตั้งแต่คุยกับลูกค้า สังเกตเชฟ เก็บเงินสดไปฝากธนาคาร สิ่งเหล่านี้ทำให้เราเข้าใจงานจริง รู้ปัญหาพนักงาน และทำหน้าที่ไม่ใช่แค่โค้ช แต่เป็น พาร์ตเนอร์ ที่แชร์เป้าหมายและเดินไปด้วยกัน นี่คือจุดเริ่มต้นของ “โครงสร้างองค์กร”

ต่อมาอาจไม่ได้ลงไปดูเองทั้งหมด สิ่งที่ต้องมีคือ มาตรฐานร้าน (Standard) ตั้งแต่ป้าย การจัดไฟ สีสัน เมนู ไปจนถึงสูตรอาหารที่ต้องเป๊ะเหมือนกันทุกสาขา ทุกอย่างต้องแปลงเป็น SOP (Standard Operating Procedure) เพื่อให้ทุกคนเข้าใจตรงกันว่าอะไรคือมาตรฐาน อะไรไม่ใช่ จากนั้นนำระบบและซอฟต์แวร์เข้ามาช่วยเสริม และเน้นการ ฝึกอบรม (Training) พร้อมเส้นทางอาชีพ (Career Path) ที่ชัดเจน เพราะพนักงานฝีมือดีคือหัวใจของการเติบโต การมีระบบพัฒนาและรักษาคนไว้ จึงเป็นปัจจัยที่ทำให้ MAGURO ขยายสาขาได้โดยไม่สูญเสียคุณภาพ

10.การอยู่ท่ามกลางวิกฤติเศรษฐกิจ

ความท้าทายแบบนี้เป็นสิ่งที่ ทุกบริษัทในธุรกิจ F&B ต้องเผชิญ แต่สำหรับที่ผ่านมา ช่วงโควิด นั้นถือว่ายากกว่ามาก เพราะเหมือนถูกตัดแขนตัดขา ร้านไม่สามารถเปิดได้เป็นเดือน ๆ ทำอะไรไม่ได้เลย แต่ตอนนี้ แม้เศรษฐกิจจะไม่สดใส กำลังซื้อหาย ความถี่ในการทานอาหารนอกบ้านลดลง เรายังสามารถ คิด ทดลอง ปรับกลยุทธ์ และทำอะไรได้อย่างอิสระ มีโอกาสที่จะ Active และกระตือรือร้น

โจทย์หลักของปีนี้คือ กำลังซื้อหาย ความถี่ทานน้อยลง แต่ตลาดยังคงอยู่ เพราะแม้หดตัว ตลาดอาหารในไทยยังใหญ่พอ เราจึงต้องพยายามอยู่ใน Top of Mind ของผู้บริโภค เช่น ถ้าลูกค้าจะเลือกอาหารญี่ปุ่น หรือ All Day Dining หรือทงคัตสึ ร้านของเราต้องอยู่ 3 ตัวเลือกแรก เพราะถ้าเรายังอยู่ใน Top of Mind การหดตัวของตลาดอาจทำให้รายได้ติดลบจากปีก่อน แต่ไม่มาก แต่ถ้าหลุดออกจาก Top of Mind ลูกค้าจะตัดเราออกทันที เพราะการออกไปทานนอกบ้านแต่ละครั้ง ลูกค้าจะเลือกสิ่งที่ คุ้มค่าเวลาคุ้มค่าเงินที่สุด ใกล้บ้าน สะดวก และให้ประสบการณ์ที่ดี

จักกฤติบอกว่า Top of Mind สำหรับเราจึงไม่ได้หมายถึงการ ทุ่มงบโฆษณา เพียงอย่างเดียว แต่เป็นการทำหลายอย่างควบคู่ ทั้ง CRM, การสร้าง Brand Loyalty, และการรักษาคุณภาพ เรารู้มาตั้งแต่ 8–9 ปีก่อนแล้วว่า การรักษาลูกค้าเก่าคือการตลาดที่คุ้มค่าที่สุด การหาลูกค้าใหม่แพงที่สุด ดังนั้นเราจึงตั้งใจ Maintain Quality และ Standard ตั้งแต่แรก ไม่ใช่ทำให้ขายดีแล้วค่อยกลับมาปรับคุณภาพ เพราะถ้าเริ่มแบบนั้น เราไปไม่ถึงฝั่งฝันแน่นอน

โดยสรุปแล้ว ปีนี้ MAGURO Group ตั้งเป้ารายได้ไว้ที่ 2,000 ล้านบาท จากปี 2567 ที่มีรายได้รวม 1,378.2 ล้านบาท เติบโต 32 % จากรายได้รวม1,046 ล้านบาทในปี 2566

ซึ่ง จักกฤติ กล่าวว่า เมื่อดูจากผลการดำเนินงานในช่วง 8 เดือนแรก และกำลังเข้าสู่เดือนที่ 9 ตัวเลขก็น่าจะไปถึงเป้าที่ตั้งไว้