สูตรยืนระยะสู้ red ocean ของธุรกิจอาหาร ในงาน THAILAND C-VISION SUMMIT 2025
หลายคนอาจคิดว่ากิจการร้านอาหารมีความเสี่ยงต่ำ เพราะไม่ว่าใครก็ต้องกินอาหารวันละ 3 มื้อกันทุกวัน จึงทำให้มีผู้ประกอบการหน้าใหม่กระโดดลงมาทำธุรกิจนี้กันมากมาย
แต่จากข้อมูลของบริษัทเพนกวินเอ็กซ์ จำกัด ผู้ให้บริการคำปรึกษาสำหรับธุรกิจอาหาร พบว่าในปี 2024 ธุรกิจอาหารมีอัตราการปิดตัวสูงถึง 60% เป็นสถิติที่ทำให้เห็นว่าธุรกิจประเภทนี้นับเป็น red ocean ที่เชี่ยวกราก
ปัจจัยในการอยู่รอดของธุรกิจอาหารมีมากมายหลายอย่าง ในฐานะผู้ประกอบการที่คิดจะลงมาในตลาดนี้หรือกำลังดำเนินกิจการอยู่ การได้เห็น case study จากผู้ที่ยืนหยัดอยู่ใน red ocean ได้อาจทำให้ได้แนวคิดบางอย่างที่สามารถนำไปปรับใช้กับธุรกิจตนเอง
คอลัมน์ Keynote ตอนนี้จึงขอชวนผู้ประกอบการธุรกิจอาหารไปล้วงสูตรเด็ดที่ทำให้แบรนด์อาหารและเครื่องดื่มอย่าง Karun Thai Tea, White Story และ Shinkanzen Sushi สามารถยืนระยะได้ใน red ocean ที่ทั้ง 3 แบรนด์นี้ได้มาแชร์ในเวทีสัมมนา THAILAND C-VISION SUMMIT 2025
• Karun Thai Tea : วางแผนก่อนให้ชัด ไม่ตามเทรนด์ โฟกัสที่จุดเด่นของตัวเอง สร้าง value ของแบรนด์ให้แข็งแรง
Karun Thai Tea ขึ้นชื่อเรื่องชาไทยพรีเมียมและยืนระยะมาได้กว่า 6 ปีแล้ว รัส–ธัญย์ณภัคช์ ศิริประภา เจ้าของแบรนด์เล่าว่าสาเหตุที่กล้ากระโดดลงมาใน red ocean นี้ เพราะได้วางแผนชัดเจนก่อนเริ่มลงมือทำ ทั้งการเลือกกลุ่มเป้าหมายให้ชัดเจน การคิดโลเคชั่นให้สอดคล้อง และการมองหาว่ากลุ่มลูกค้าต้องการอะไร เพื่อให้สินค้าของแบรนด์เสิร์ฟความต้องการของลูกค้าได้ตรงจุด
“เราจะเจาะกลุ่มลูกค้าที่เชื่อมั่นว่าร้านที่ขายสินค้าอย่างเดียวจะต้องทำสิ่งนั้นอร่อย จะต้องพรีเมียม ส่งเสริม value ให้กับแบรนด์มากขึ้น เราก็เลยโฟกัสว่าฉันแก้ pain point ให้ลูกค้า ฉันสร้างภาพลักษณ์ให้กับสินค้าของตัวเองให้เซ็กซี่ขึ้น แล้วจากจุดนี้ ฉันจะขยายไปต่อได้อีกไกลแค่ไหนบ้าง”
ปัจจุบัน Karun Thai Tea ยังขยายแบรนด์น้องเพิ่มขึ้นอีก 3 แบรนด์ด้วยกันคือ เจริญสังขยา ที่เน้นขนมปังสังขยาเป็นหลัก, Summer Bowl เน้นขาย acai bowl ซึ่งเทคโอเวอร์จากเจ้าของเดิมก่อนนำมารีแบรนด์ใหม่ และ Avery Wong แบรนด์ชานมแนวใหม่ที่ยังคงเน้นเสิร์ฟความพรีเมียม
แบรนด์ในเครือที่กล่าวมาทั้งหมดนี้ เป็นสิ่งที่ช่วยยืนยันแนวคิดในการทำธุรกิจที่เมื่อทำสินค้าสักตัวก็จะต้องทำออกมาให้พรีเมียม มีแบรนดิ้งที่แข็งแรงให้คนนึกถึง ซึ่งมาจากการคำนึงถึงความยั่งยืนในการทำแบรนด์ด้วย ขณะเดียวกัน แต่ละแบรนด์จะต้องไม่แย่งฐานลูกค้ากัน และต้องทำให้สามารถขยายฐานลูกค้าออกไปได้
นอกจากนั้นแล้วเธอยังให้ความสำคัญกับการ “เตรียมพร้อมสำหรับช่วงที่แย่ที่สุดอยู่เสมอ” เธอกล่าวว่าทุกคนในองค์กรจะถูกปลูกฝังว่าช่วงขาขึ้นอย่าดีใจนาน ให้เอาเวลาไปวางแผนว่าในวันที่ยอดตก ยอดไม่มา เราจะปรับตัวยังไง
• White Story : ปรับเปลี่ยนตามความต้องการของลูกค้า เดินเข้าไปหาลูกค้าด้วยโลเคชั่น
“ถ้าเราไปแก้ไขปัญหาในช่วงวิกฤต มันคือการบรรเทา เพราะฉะนั้นเรารู้แล้วว่าวิกฤตมันกำลังจะมาแน่นอน เราต้องทำงานให้ไวขึ้น ทำงานล่วงหน้า หา blueprint ออกมาให้ได้ว่าเมื่อวิกฤตเกิดขึ้นคุณจะทำอะไร และเมื่อวิกฤตนั้นมันเกิดขึ้นมา เราจะแก้ปัญหาได้ไวแล้วก็ผ่านพ้นไปได้”
เจ้าของแบรนด์ White Story อย่าง แวว–วาศิณี สุรชาติชัยฤทธิ์ กล่าวถึงแนวคิดที่ใช้รับมือกับวิกฤตมาตลอด 18 ปี ย้อนกลับไป White Story เริ่มต้นจากการเป็นคาเฟ่เล็กๆ บนถนนราชพฤกษ์ ก่อนจะประสบปัญหาน้ำท่วมในปี 2554 จึงมองหาลู่ทางอื่นที่จะทำให้ธุรกิจสามารถไปต่อได้
“สิ่งที่เราเห็นคือผู้บริโภคเริ่มหันมาเดินเล่นในคอมมิวนิตี้มอลล์หรือว่าในมอลล์ต่างๆ มากยิ่งขึ้น แล้วในถนนราชพฤกษ์เองก็มีคอมมิวนิตี้มอลล์หรือมอลล์ต่างๆ เกิดขึ้นเรื่อยๆ เราก็ใช้หลักเรื่องโลเคชั่นในการมูฟจากสแตนด์อโลนเข้ามาอยู่ในห้างเป็นครั้งแรก” วาศินีย้อนความถึงการปรับเปลี่ยนครั้งแรกของ White Story ที่เกิดจากการสังเกตเทรนด์และพฤติกรรมผู้บริโภค ณ ขณะนั้น
สิ่งที่มาพร้อมกับการเปลี่ยนโลเคชั่น คือการปรับกลยุทธ์ให้เข้ากับพฤติกรรมของผู้บริโภค ที่ในตอนนั้นอาหารที่หาซื้อได้ง่าย สะดวกรวดเร็วกำลังเติบโตจากเทรนด์ lazy economy แต่อีกหนึ่งสิ่งที่ผู้บริโภคยังคงให้ความสำคัญคือเรื่องสุขภาพที่ดี White Story ในตอนนั้นจึงปรับไปใช้กลยุทธ์ Grab & Go ที่ตอบโจทย์ทั้งอาหารกล่องและเครื่องดื่มที่ให้สุขภาพที่ดีแถมไปด้วย
ปัจจุบัน White Story มี 92 สาขาทั่วกรุงเทพฯ และมีแผนการขยายให้ถึง 100 สาขาภายในสิ้นปีนี้ สอดรับกับกลยุทธ์ที่กล่าวไปว่า White Story เป็นแบรนด์ที่พยายามเดินเข้าไปหาลูกค้าด้วยตัวเองผ่านโลเคชั่นที่ลูกค้าจะเข้าถึงได้ง่าย แต่นอกจากนั้นแล้วการลงมือทำด้วยตนเองในกระบวนการต่างๆ ที่หน้าร้านก็มีความสำคัญและยังเป็นการเก็บ market reseach จากลูกค้าได้โดยตรง
“ถ้าอยากทำรีเสิร์ชที่ดีจริงๆ ก็คือการรับฟังจากลูกค้าจริงๆ อย่างเราคือยืนเป็นแคชเชียร์เองเป็นปี เคยเป็นเชฟอยู่ 4-5 ปี เพราะมันคือข้อมูลที่ดีมากๆ แล้วเราก็เปิดใจที่จะเอามาปรับ มาพัฒนา”
• Shinkanzen Sushi : จับ pain point ของคนมาเติมเต็ม ให้ความสำคัญกับความคุ้มค่า
Shinkanzen Sushi สาขาแรกเกิดจากเจ้าของอย่าง ชาร์ป–ชนวีร์ หอมเตย และมิ้ง–ศุภณัฐ สัจจะรัตนกุล ซึ่งเป็นนักศึกษาปี 3 ของมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ในขณะนั้น ทั้งคู่มองเห็นว่าในบริเวณมหาวิทยาลัยหาของกินได้ยาก จึงเกิดไอเดียทำร้านซูชิที่ดีในราคาไม่แพงให้เพื่อนๆ ได้กิน Shinkanzen Sushi สาขาแรกเกิดขึ้นที่ธรรมศาสตร์ ศูนย์รังสิต ในราคาเริ่มต้นคำละ 10 บาท และปัจจุบันปรับขึ้นมาเริ่มต้นคำละ 11 บาท
หลายอย่างอาจต้องเปลี่ยนแปลงไปตามอุตสาหกรรมที่เปลี่ยนไป อย่าง Shinkanzen Sushi ก็ปรับให้มีเมนูเยอะขึ้น เพื่อเป็นตัวเลือกให้ผู้บริโภค และกลายเป็นร้านอาหารญี่ปุ่นที่ไม่ใช่แค่ร้านซูชิอีกต่อไป การเพิ่มเมนูยังเป็นส่วนหนึ่งในโปรเจกต์ zero waste ที่ช่วยลดต้นทุน เพราะจากสภาพเศรษฐกิจในช่วงที่ผ่านมา ธุรกิจอาหารที่มีต้นทุนวัตถุดิบเป็นหนึ่งภาคส่วนที่ได้รับผลกระทบอย่างมาก
ขณะที่ต้องแบกรับต้นทุนที่พุ่งขึ้นสูง Shinkanzen Sushi ยังคงให้ความสำคัญกับความคุ้มค่าที่ผู้บริโภคจะได้รับ ซึ่งชนวีร์กล่าวแนะนำว่า “ปีนี้เป็นปีที่เศรษฐกิจค่อนข้างไม่ดีและต้องทำอะไรด้วยความระมัดระวัง ดังนั้น สิ่งที่ลูกค้าต้องการช่วงนี้คือความคุ้มค่า เราเลยออกสินค้าใหม่ๆ ที่ตอบโจทย์ความคุ้มค่านั้น”
ปัจจุบัน ธุรกิจอาหารในเครือเดอะ ฟู้ด ซีเล็คชั่น กรุ๊ป ที่ขยายต่อมาจาก Shinkanzen Sushi ก็ยังมีนักล่าหมูกระทะ ซึ่งเป็นร้านหมูกระทะที่อยากแก้ pain point ของคนที่อยากกินหมูกระทะในห้องแอร์และมีที่ดูดควันให้หัวไม่เหม็น ส่วนอีกร้านคือ Katsu Midori Sushi ซึ่งเป็นร้านซูชิสายพานที่ตอบสนองเทรนด์ซูชิสายพานที่คนกำลังต้องการ นับเป็นธุรกิจอาหารที่เอาความต้องการของลูกค้าเป็นที่ตั้งได้อย่างดี
จากทั้ง 3 กรณีตัวอย่างของ Karun Thai Tea, White Story และ Shinkanzen Sushi จุดร่วมอย่างหนึ่งคือการที่เจ้าของธุรกิจจะต้องหาให้เจอว่าสิ่งที่ลูกค้าของตัวเองต้องการคืออะไร อาจเริ่มต้นจากสิ่งที่เป็น pain point และพัฒนาสินค้าจากสิ่งนั้น ขณะเดียวกันแบรนด์ก็ต้องไม่หยุดฟังเสียงลูกค้าเพื่อศึกษาความต้องการใหม่ๆ และนำไปพัฒนาต่อยอดให้สินค้าเป็นที่ต้องการของตลาดต่อไป
ท่ามกลาง red ocean ที่เต็มไปด้วยความเสี่ยงและการแข่งขัน แม้จะมีปัจจัยเสี่ยงมากมาย แต่หากผู้ประกอบการธุรกิจอาหารสามารถหาสูตรเฉพาะให้กับกิจการของตนเองได้ โดยอาจจะลองปรับเปลี่ยนกลยุทธ์และแนวคิดจากตัวอย่างต่างๆ ให้มาเป็นส่วนผสมในแบบของตัวเอง ไม่แน่ว่าคุณก็อาจสามารถฝ่าคลื่นพายุของทะเลเดือดนี้ไปได้เช่นกัน
อ้างอิง