想像一個熟悉的場景，你對部屬說，「我們需要聊一下，周五找個時間。」你可能只是想確認一下這周進度，說這句話的時候，語氣和緩，沒有板著臉，也沒有不耐煩。
問題出在這裡，你不覺得有什麼，可員工一聽見上司這句話，不帶煙硝味，卻讓人心神不寧，開始回想最近3個月的所有會議、簡報、聊天紀錄，試圖找出到底哪裡「出錯」了。
是部屬想太多了嗎？是也不是，這是領導者放大效應（leader magnification effect）的威力。當你握有權力、掌握資源，員工自然會將放大檢視你的一言一行，甚至連你的一句「嗯」或一次沉默，都可能被解讀成「是不是給我的暗示」。這種心理效應，領導者自己難以察覺。
領導者的一言一行，比想像中更有份量
既然領導者的一句不帶評價的「聊聊」，能引發這麼大的心理波動，那麼一句帶有正向意涵的讚美，往往比你想像的更有份量。例如「這份簡報邏輯清晰、切中要點，做得很好。」對領導者來說，只是當下的真心回應，但對於聽見這句話的下屬，可能促使他以後更加用心準備簡報。
《不施壓的領導力》作者亞當．賈林斯基（Adam Galinsky）提到，自己曾因為諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾．康納曼（Daniel Kahneman）一句「你寫得真好」，在往後的創作與教學中都信心倍增，不是因為那句話有多浮誇，而是因為說這句話的人，是他極為尊敬的大師。
當領導者意識到自己的一言一行都在被放大，就能更有意識地選擇那些能啟發、鼓勵和支持他人的行為和溝通方式，這也是為什麼讚美，不只是個好習慣，而是一種影響力策略。
在這個前提下，賈林斯基從全球經理人案例中，提取出能發揮最大正向影響力的領導者作為，稱為啟發型領導者（inspirational leaders）。這些人往往擁有清晰的願景，能以身作則，並願意投注時間成為他人的引路人。與之相反的，常讓團隊成員覺得自己被忽視、被否定，甚至不被尊重，稱為惹怒型領導者 （aggravating leaders）
比起「做什麼、怎麼做」，聚焦「為什麼」更能激發內在動力
放大效應既是挑戰也是機會，賈林斯基指出，當啟發型領導者提供清晰的願景時，這種正面影響同樣會被放大。例如有個玩具設計實驗，當設計師被告知，任務目標是「讓純真的孩子歡笑，讓自豪的家長展露笑容」，比僅僅被要求「娛樂客戶」創造出更吸引人的產品。也就是說，比起告訴團隊「做什麼」（what）和「怎麼做」（how），啟發型領導者更聚焦於「為什麼」（why）。他們明白，當人們理解並認同工作的更高目的時，不僅激發內在動力，更會主動思考更好的方法來實現這個目的。
願景之所以重要，是因為它滿足人類最基本的心理需求：意義感。我們的大腦生來渴望目的和方向，這是根植內在的生物本能。當團隊理解並認同工作的更高目的時，他們的投入度和表現會顯著提升。反之，執行缺乏意義的任務，會觸發壓力和抵抗反應。
研究顯示，相較於直接思考「這個專案的意義是什麼？」，問「沒有這個專案，世界會失去什麼？」更能喚起情感連結和目的感，也就是採取「反事實思考」（counterfactual thinking），探索「如果我們不這麼做，會怎樣？」。
或是進行「心理時間旅行」，邀請團隊想像專案成功一年後的場景，感受客戶的喜悅、看見具體的影響。這種具體化想像能將抽象願景投射在眼前的真實目標。
領導者「過度參與」，會摧毀員工的動機與尊嚴
人一方面渴望有人指路，另一方面又討厭被牽著鼻子走。所以領導者既要給予目的和方向，也要當心太想「掌控一切」時，成為惹怒型領導者。
例如上司一再要求修改提案，卻不說清楚到底要什麼，只會說「我覺得不對，再改一下」；或者主管愛說「這是我教得好」來收割成果，一出事就撇得一乾二淨；又或者在公開場合質疑員工「你這個提案是認真寫的嗎？」
這些行為，其實都有共同根源，是主管自己的不安全感。當主管內心站不穩時，就會開始「過度參與」，也就是微觀管理（micromanagement）。從簡報字體到email副本，他都要過問。這不只是效率低，更在無意中傳達「我不信任你」的訊息，讓人感到被羞辱、不被尊重，是最根本的惹怒人心之源，這種控制能摧毀一個人的動機與尊嚴。
相比之下，啟發人心的領導者明白賦予自主權的力量，像是導師（mentor）一般的存在，找到他人的激勵動機，並了解「不同的人，在不同的時間，有不同的需求」。書中提及，一家設計公司過去由主管分配案子，新人多半被動接受。某次主管改變方式，在每周開案會議時，把即將啟動的3個專案介紹給團隊，邀請設計師們「選擇」想優先參與的案子。
結果是，主動選擇的設計師工作熱忱更高、完成速度更快。領導者的一言一行，往往在團隊中被放大檢視。這些細微舉動不僅影響氛圍與信任感，也可能成為鼓舞士氣的火種，或是悶燒壓力鍋的引信。
真正的領導力不在於控制每個細節，而在於創造一個環境，讓團隊成員能夠自主發揮才能，同時朝著共同願景前進。
3本書教你洞悉人性，發揮適當領導力
《影響力領導》
作者基於多年在蘋果、英特爾與微軟等企業的研究，歸納出2 種領導者類型：能夠放大團隊潛能的「乘數者」（multiplier）與可能壓縮組織動能的「削弱者」（diminisher），試圖協助管理者辨識自身對團隊產能的影響。乘數者是能留住人才、激發他人潛能、放大團隊智慧與產能的領導者，不是做得最多的人，而是讓最多人能做事的人。
出版社｜時報
出版時間｜2024.05.30
《先問，為什麼》
書中提出「黃金圈理論」，認為影響力來自於清晰的信念，而非產品本身。作者賽門．西奈克指出，多數人習慣從「做什麼」出發，真正卓越的領導者則是從「為什麼」開始。書中以蘋果公司、馬丁．路德．金等案例說明，人們追隨的不是行動，而是背後的信念與初衷。「為什麼」是驅動行動的源頭，也是連結他人情感的關鍵。
出版社｜天下雜誌出版
出版時間｜2018.05.23
《乘法領導》
強調領導者的價值在於不僅提升自身能力，更在於激發他人潛力，創造出倍增效應。書中的核心理念是領導者應該專注於發掘潛力領導者、栽培他們並讓其獨立運作、最後將領導技能傳授給更多人。作者認為，領導不應只限於自我提升，而是要促進整體團隊的發展與成長。
出版社｜商業周刊
出版時間｜2024.10.03
書籍介紹｜《不施壓的領導力》
作者｜ 亞當．賈林斯基（ Adam Galinsky）是哥倫比亞大學商學院管理組所長、教授。主要研究領導、權力、談判、決策等領域。榮獲2015年Thinkers50「50大商業思想家」、2012年Poets and Quants「全球最佳50位商學院教授」，以及凱洛管理學院與普林斯頓大學教學獎得主。
出版社｜時報
出版日期｜2025.05.16
核稿編輯：張玉琦
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