25 年只展 5 間店！橘色涮涮屋如何用一條「憲法」養出 8 成回客率？

「吃火鍋」的場景早已不只存在於餐廳：湯底可以在超商、超市買到，也能外送到家。當火鍋愈來愈容易被複製，實體餐廳的競爭焦點也隨之轉移，不是誰的湯頭更特別，而是誰還能提供「非來不可」的理由。

在這樣的市場背景下，橘色涮涮鍋選擇把資源押在「現場限定」的體驗上。

橘色生活（原名為橘色集團）在一鍋 200～300 元主導市場的年代反其道而行，推出食材千元起跳的頂級鍋物，把目標客群鎖定在高端消費者，25 年來僅用 5 間鍋物門店堅守精品化經營，2024 年集團營收達 9.6 億。

在多數業者靠效率競爭的火鍋市場裡，橘色涮涮屋選擇高度依賴人力與客製化服務，把桌邊服務、款待儀式感、細緻互動當成核心商品，將「吃鍋」從快速用餐，變成一場高端款待體驗。

董事長袁永定強調，橘色涮涮屋不只是餐飲業，而是服務業；橘色生活二代、執行長袁保華也謹記父親叮嚀：「service（服務）的目的是交易；hospitality（款待）則專注於服務過程中讓人體驗到的感受。」在火鍋遍地開花的今天，橘色用「款待」守住了只有在現場才能創造的體驗和價值。

「剝蝦、剝蟹這些『招牌』，其實本來沒有設定在我們的服務裡，因為我們並沒有標準化的服務。」袁保華表示，橘色的「憲法」只有一條，就是思考怎麼為顧客創造好的體驗。

服務沒有公式，而是在「時間內」解決顧客麻煩、提供情緒價值

當別人縮減廚房空間換更多桌數，橘色反倒把廚房拿來放水箱，養象拔蚌、龍蝦、七星斑、松葉蟹、鮑魚，把活體海鮮端上桌。雖然使用「頂配」食材突破了一般人對火鍋的想像，但對橘色的核心客群來說，價格並非首要考量，他們更在意擁有能放心托付宴客、約會等重要社交場合的用餐環境。

因此，橘色的服務重點在於能否根據顧客當下需求提供客製化的服務與情緒價值。

「如果把座位完全封閉，會把一間店隔得很狹窄，也少了在餐廳用餐的生機和活力。」於是，橘色涮涮鍋選擇採用半透視的簾幕區隔座位，在營造寬敞感的同時，又保有包廂式的隱私。

在服務方面，袁保華直言，「我們的工作，就是解決別人的麻煩」，如果客人想要不同的口味、特製的醬料，一定會盡力滿足，當今最為人所知的海鮮去殼服務，也是出自同樣理念。

以這項服務聞名之後，讓許多人開始在踏進橘色涮涮鍋時，會將專人剝蝦服務期待為品牌 SOP。

但袁保華表示，服務其實是難以標準化的，橘色從未主動將此設為主打服務，給員工的教導是必須能夠察覺並抓住需求浮現的「關鍵視窗」，並在時間點內滿足客人的需求。例如，察覺客人不喜歡當下的湯底，或是為牙口不便的長者、小孩將餐點處理得更好食用。

有一次，客人帶的酒喝完了，下一瓶還在送來的路上，眼見熱絡氣氛頓時中斷，橘色馬上遞上店內同牌酒款、事後再將送來的新酒補還店家，成功拯救冷場，「如果不夠及時，需求的視窗關閉，就錯過了抓住顧客的心的機會。」

鼓勵前台犯錯、嘗試，培養「多做一步」的服務體驗

橘色涮涮屋的服務之所以難以被複製及標準化，背後來自於一套「有框架的自由」：公司會先讓員工清楚理解品牌的底線與目標，確保服務方向一致；在框架內，服務人員被賦予高度的自主權，可以依照現場情境與客人需求，自行決定該如何「多做一步」。

袁保華相信，「沒有在犯錯的人，就是沒有在做事的人。」服務若被要求零失誤，只會讓員工更保守，反而失去創造驚喜的可能性。

這樣的文化對占 3～4 成的 Z 世代員工尤其重要，袁保華觀察，Z 世代普遍害怕與陌生人互動，因此他不要求一次做到完美，而是鼓勵大膽嘗試交流，即使搞砸也能當作練習。在安全感與授權的支撐下，員工才真的能找到屬於自己的服務方式。而當員工的額外付出得到客人的即時回饋，成就感就會成為下一次服務的動力，形成正向循環。

袁保華表示，比起擴張，橘色生活更著重經營穩定的顧客關係。他讓員工擔任「關係經理」，鼓勵員工將客人視為維持長期關係的客戶。當顧客有了信任的服務人員，熟悉與安全感的體驗就會轉換成品牌忠誠度，造就出橘色涮涮鍋的 8 成回客率。

核稿編輯：林庭安

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