「人怎能一周工作五天呢？」Z 世代員工一句話，揭示的人力管理挑戰

一九八○年出生的吳鉉宇（오현우）自二○○七年入職以來一直在同一家公司工作。他工作時態度開朗，因此深受前輩的喜愛。他也會利用休假時間到處旅遊，以保持工作與生活的平衡。然而二○一○年某次經歷卻讓他感到震驚。那時他原本預計像往常一樣在週五請年假，去濟州島旅行三天兩夜。

然而，直屬主管得知後卻對他說：「你為什麼要在週間請假呢？最近不是連週六都是假日，能休息了嗎？」

讓吳鉉宇驚訝的，並不是主管對他的年假計畫有微詞，而是因為對方真心想知道「為什麼要在工作日請年假」。吳鉉宇後來才意識到，這位年資超過二十五年的高階主管，相較於「五天工作制」，更習慣「六天工作制」。實際上，這位主管甚至認為，既然週日已經有休息，那麼週六就沒有必要放假了。

如今，吳鉉宇已經是擁有十七年經驗的老將，也是一個團隊的負責人，團隊中就有比他年輕二十歲的 Z 世代成員。 最近，他被二○○○年出生的實習生問了這個問題：「組長，一個人怎麼能一週連續工作五天呢？不覺得中間在週三休息一天比較平衡嗎？」

週休三日成為值得關注的議題

韓國全面實施五天工作制已近二十年。如今，「四天工作制」的潮流自然也引發了社會討論。

此前曾有其他先進國家率先實施四天工作制，但這種情況不常見。最引人注目的例子是二○二二年六月到十二月，英國六十一家企業共二千九百名員工參加了全球規模最大的四天工作制實驗，為期六個月。

這項實驗想要探討的是，在不降低薪資的情況下實施四天工作制能否維持先前的生產力水準。實驗結果令人欣喜，在薪資不變的前提下，即使每週工作日減少一天，平均銷售額也沒有下降。參與實驗的大多數企業和員工都對這個制度表示滿意，其中五十六家公司（占參與企業的九二％）表示有意繼續實施四天工作制。

關於這項實驗，包括英國智庫社會市場基金會（Social Market Foundation，SMF）主任在內的多位專家認為，實驗結果「不能輕信」。他們認為這項實驗的前提在於「薪資不變」，然而如果實際實施四天工作制，是否一定要保障薪資？如果減少部分薪資，四天工作制是否也能獲得令人滿意的成效？如果有效，那麼該減薪多少才合理？

薪資少 10%，績效與滿意度卻是正面回饋

韓國世福蘭斯醫院（세브란스 병원）自二○二二年八月起嘗試實施為期一年的四天工作制。儘管薪資減少了一○％，但員工在工作績效和滿意度方面都給出了正面回饋。認為「醫療服務品質正在改善」的比例，從實施前的五五．四％上升至六六．三％；而對於工作與生活平衡的滿意度，也從實施前的三．七分增加到六．二分（滿分十分），幾乎提升了一倍。 因此，醫院勞資雙方達成協議，將四天工作制的實施期間延長一年。

然而，即使有這樣的成功案例，在韓國社會落實四天工作制的機率依然很低。因為這項制度需要政府和企業雙方長期且堅定的承諾，然而雙方採取行動的可能性都不高。

新冠疫情期間，Eduwill 和 Kakao 等企業曾實施四天工作制、四天半工作制和每兩週一次的「休閒時間制」，但它們最終還是廢止或縮減了這些制度。當然，未來仍然有一些企業會沿用四天工作制來招攬人才，但這個制度的全面推廣，仍取決於勞動階層的大規模人口結構變化和政府意願。

零工優勢：時間上的自主性

然而，即使不徹底實施每週四天工作制，如果能適當運用初入職場這群 Z 世代的超自主特質，也能提升工作滿意度。如今的年輕世代不願被每週工時五十二小時、一成不變的既有企業模式束縛，並正在考慮以「零工」（gig worker，即超短期勞動）為替代選項。

所謂的「零工」，指的是根據雇主需求，透過短期合約或一次性工作來提供超短期勞動的勞工。與現有的短期僱用形式不同，零工是透過數位平台來進行勞務仲介。比如周遭常見的代理駕駛、送貨員和外送員等。受新冠疫情影響，對這些服務的需求自然而然增加。零工之所以興起，主要原因在於「時間上的自主性」。

換句話說，零工最大的優勢在於，想什麼時候工作，就什麼時候工作。

（本文摘自《解鎖 Z 世代職場即戰力》，商周出版）

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