當既有商模失靈，企業如何求生？劉潤：用「大遷徙」的智慧翻轉危機
劉潤，潤米諮詢創辦人，中國最具影響力的商業顧問之一，其年度演講「進化的力量」已連續舉辦 5 年，累計影響超過百萬企業家。
2025 年，他走訪越南、印尼、肯亞等多國，深入調研數十家企業後，提出了極具洞察力的「大遷徙」理論——當企業賴以生存的生態位出現系統性乾旱時，必須從「賣產品」轉向「賣能力」，找到新的增長曲線。
本文整理自劉潤 2025 年度演講精華，將透過京都紋付百年轉型、富士膠片跨界護膚等真實案例，揭示企業穿越週期的核心方法論：
劉潤「大遷徙」理論全解析：企業轉型的 4 大路徑
東非大草原上，每年都會上演一場壯觀的生命奇蹟。當旱季來臨，幾十萬隻角馬必須做出生死抉擇：是留在日益乾涸的塞倫蓋提草原等死，還是冒險穿越鱷魚潛伏的馬拉河，跋涉千里尋找新的水草？
這個古老的生存智慧，正是劉潤提出「大遷徙」理論的靈感來源。
「商業世界正在經歷一場系統性的生態位乾旱化。」劉潤用這句話概括了當下企業面臨的共同困境。根據紅餐網數據，2025 年中國商務宴請和公司團建減少 24.2%，餐廳平均壽命從 2 年多縮短至 15 個月。與此同時，國家統計局數據顯示，中國新生嬰兒數量 7 年內從 1883 萬降至 902 萬，幾近腰斬。
面對這種結構性變化，劉潤認為，企業必須像角馬一樣開啟大遷徙——從依賴「不變的存量」轉向擁抱「變化的增量」，從守護「昨天的成功」轉向創造「明天的可能」。這不是簡單的戰略調整，而是一場關乎生存的系統性轉型。
品類大遷徙：當客人買魚不再只關注有肉、好吃
什麼是品類大遷徙？劉潤用一條花鰱的故事給出了答案。
在武漢的水產市場，花鰱長期被定位為「便宜的肉」，批發價僅 5-6 元一斤。但養殖戶黃錦峰卻把花鰱賣到了 14-16 元一斤，價格翻了近 3 倍。他的祕訣令人意外：把 6 斤的魚餓瘦到 5 斤。
這背後的邏輯在於對「需求空間」的深刻理解。劉潤解釋，消費者的需求像一個多維空間，隨著時代變遷，不同需求的重要性會發生轉移。花鰱最初滿足的是「有沒有肉」的需求，後來湖南人用剁椒魚頭滿足了「好不好吃」的需求。而黃錦峰發現，當食品安全焦慮瀰漫時，「安不安全」成了最貴的需求。
於是他發明了「吊水」技術：把魚放進恆溫水桶，20 天不餵食，同時打氧製造浪花讓魚不停游動。這個過程像是讓魚進行「魔鬼訓練」，排出體內可能的藥物殘留。這些「健身魚」成功打入高端餐廳，每月毛利超過幾十萬。
同樣的品類遷徙也發生在德施曼智能鎖身上。創始人祝志凌發現，今天的門鎖面臨全新需求：快遞小哥天天打電話、清潔阿姨來了人不在、扔垃圾時貓跑了。於是，德施曼用 AI 給門鎖裝上「眼睛、耳朵和嘴巴」，讓它能替主人收快遞、遠端開門、發出離家警報，完成了從「守衛堡壘」到「運營樞紐」的華麗轉身。
品類大遷徙的本質，是企業突破「品類僵化」——對舊需求用力過猛，對新需求反應遲鈍。劉潤提出了 3 步法： 停下筆（承認優化舊產品沒意義）、換卷子（傾聽用戶新抱怨）、答新題（滿足新需求）。
價值大遷徙：「該省省」與「該花花」的分裂
如果說品類大遷徙關注的是「需求是什麼」，那麼價值大遷徙關注的則是「需求值多少錢」。
麥肯錫 2024 年的一份報告揭示了一個有趣現象：全球超過 1/3 的消費者在一個品類中節儉，是為了在另一個品類中「揮霍」。在中國，43% 的消費者對物價表示擔憂，但其中近 2/3 仍計畫進行揮霍型消費。
這種看似矛盾的行為，劉潤稱之為「價值重排」。一方面，咖啡價格從星巴克的一杯人民幣 30 多元，一路跌到人民幣 5.9 元甚至 1 毛錢；另一方面，人民幣 99 元的 Labubu 玩偶一上架就被搶空，隱藏款更是炒到人民幣 2000 多元。為什麼會出現如此巨大的反差？
劉潤認為，這是消費者應對長期壓力的心理機制。面對資產縮水、收入波動、裁員風險等外部壓力，人們啟動了理性的防禦機制——減少消費、增加儲蓄，這就是「該省省」。但這種粗暴的應對很快帶來副作用：內心失序。人無法長期忍受失控感，於是開始通過特定消費重建內心秩序，這就是「該花花」。
東阿阿膠的轉型完美詮釋了這種價值遷徙。這個在很多人印象中屬於「奶奶輩」的品牌，2024 年營收接近 60 億，淨利潤超過 15 億，創下近年新高。
祕訣在於踩中了「保健品零食化」的趨勢，把阿膠做成精緻的軟糖，讓年輕人在高壓工作中獲得「儀式性補償」，實現了「奪回掌控感」的情緒價值。
「烤匠」麻辣烤魚則通過另一種方式創造價值。創始人冷艷君說：「味道好是本分，氣氛好才是本事。」黑金風格裝修、花椒冰淇淋、不社死的生日會，把餐廳變成年輕人的解壓閥，實現了「共鳴軟反抗」的情緒連接。
還有那些看似無厘頭的創新：把子肉造型的地鐵卡、撕紙式黃曆菜單，都在創造「小滿足」。把日常瞬間變成小確幸，滿足「我現在就想開心」的即時需求。
模式大遷徙：商模會凋謝，技術要深扎
如果說前兩種遷徙還停留在產品層面，那麼模式大遷徙則觸及企業的根本——從依賴「可見的產品」轉向依賴「隱形的能力」。
京都紋付的故事最能說明這一點。這家 1915 年創立的百年企業，世代專注於把和服染成「世界第一的黑」。第二代傳人曾說：「如果劃開我們的身體，流出來的可能是黑色的血液。」然而，當日本和服市場從 2 萬億日元跌到 2000 億日元，萎縮 90% 時，京都紋付的銷售額也暴跌 90%。
第四代傳人荒川徹沒有在萎縮的市場裡惡性競爭，而是問了一個關鍵問題：如果和服行業消失了，我們還剩什麼？答案是那門讓別人偷不走、學不會的「深黑染色技術」——通過獨家藥劑讓衣服「吸收」光線，創造出高級且不褪色的黑色。
找到核心能力後，荒川徹開始市場掃描。他發現，在日本「失落的 30 年」裡，年輕人開始流行穿二手服裝。2013 年，京都紋付推出「PANDA BLACK」項目，把舊衣服染成「比黑更黑」，讓衣服和記憶一起重生。在商業模式上，他們沒有強行轉型做 2C，而是與 BEAMS、伊勢丹等零售巨頭合作，保持了 B2B 基因。
富士膠片的轉型更加傳奇。當膠卷行業走向末路，富士 CEO 古森重隆為公司進行能力盤點，發現了 3 項核心技術：防止膠片褪色的膠原蛋白技術、提升照片清晰度的奈米技術、防止膠片發黃的抗氧化技術。一個大膽的想法誕生了：能讓膠片「永保青春」的技術，能否也讓人的皮膚延緩衰老？
2007 年，富士跨界推出護膚品牌 ASTALIFT，在資生堂、高絲盤踞的日本護膚品市場殺出血路。這個看似「不務正業」的舉動，實則是合情合理的能力遷移。
更令人驚奇的是味之素的故事。這家味精發明者在市場掃描中發現，研究氨基酸時的「副產品」可以用於半導體製造。1999 年，味之素的 ABF 絕緣膜被用在電腦 CPU 裡，市場份額一度超過 99%。誰能想到，一家調味品公司會成為半導體行業的關鍵供應商？
劉潤總結，模式大遷徙需要回答 3 個問題： 如果行業消失了，公司還剩什麼（能力盤點）？下一個需要這項能力的是誰（市場掃描）？新業務怎麼賺錢（模式驗證）？
出海大遷徙：別用故鄉的地圖導航世界
「不出海，就出局」已成為中國企業的共識。但劉潤在走訪越南、印尼、肯尼亞等國後發現，成功的路徑千差萬別，失敗的陷阱卻驚人地相似。
最常見的錯誤是「故鄉的地圖」思維。比如，當得知印尼還在用煤氣罐而非管道煤氣時，很多人的第一反應是：機會來了，我們去升級他們的基礎設施！但印尼由 17000 多個島嶼組成，鋪設管道的成本是天文數字。煤氣罐不代表落後，而是當下最經濟的選擇。
管理上的誤區同樣普遍。在肯尼亞，如果你想獎勵員工，不要只發獎金，而要把獎狀送到他的族群，還要敲鑼打鼓。因為肯尼亞人對族群的重視超過城市和國家，族群認可是巨大的榮耀。用中國式的「給錢就行」思維，反而會失去人心。
劉潤總結出「出海避坑指南」：出海不僅是地理位置的改變，更是思維模式、管理方式、商業打法的全面轉型。
企業大遷徙必備 4 種關鍵能力
縱觀上述 4 種大遷徙，無論是品類、價值、模式還是出海，都指向同一個底層邏輯： 當賴以生存的舊環境不再適宜時，企業必須找到新的生存空間。
這需要企業具備 4 種能力： 識別變化的敏銳度，看到生態位正在乾旱；放下過去的勇氣，離開看似安全的舒適區；穿越風險的決心，渡過危機四伏的馬拉河；重新紮根的能力，在新草原上茁壯成長。
正如劉潤所說：「在這個世界上，別人的成功之路無法複製，但他們的思考之路，卻可以複盤。」大遷徙理論提供的，正是這樣一條可以複盤的思考之路。在這個充滿不確定性的時代，與其在乾涸的草原上惡性競爭，不如鼓起勇氣，縱身一躍，去尋找屬於自己的豐美水草。
因為商業世界的鐵律從未改變：適者生存。而今天的「適者」，就是那些勇於遷徙的企業。
智能大遷徙：讓 AI 成為賦能人類的幫手
雖然劉潤在演講中沒有單獨定義「智能大遷徙」，但從他提及的多個案例中，我們可以看到一條清晰的脈絡：企業正在從依賴人力的傳統模式，遷徙到 AI 賦能的智能模式。
這種智能化轉型的本質，不是簡單地把 AI 當作噱頭，而是用 AI 重新定義產品的邊界。正如劉潤所說，當諮詢公司面對「AI 會不會取代你們」的質疑時，關鍵不在於 AI 能否寫報告，而在於它能否「用底層邏輯解決複雜問題」。只要這個核心能力還需要人類智慧，諮詢公司就能在 AI 時代發揮價值。
恩雅音樂的智能吉他則展示了另一種可能。通過技術降低學習門檻，讓「五音不全」的人也能體驗創造音樂的快樂。這不是用 AI 替代人類，而是賦能人類，讓更多人能夠跨越技能門檻，享受原本遙不可及的體驗。
智能大遷徙的關鍵在於理解： AI 不是目的，而是手段。 企業需要思考的不是「如何用上 AI」，而是「AI 如何幫助我們更好地滿足用戶需求」。未來的贏家，將是那些能夠將人類洞察與機器智能完美結合的企業。
人口大遷徙：當客群重組，品牌能滿足新的需求嗎？
人口結構的巨變，是劉潤演講中反覆提及的背景。中國新生嬰兒數量從 2016 年的 1883 萬降至 2023 年的 902 萬。這不僅是一組冰冷的數字，更是一場正在發生的商業地震。
劉潤用一個生動的比喻描述了這場變化：新生嬰兒的下滑就像一場「緩慢而精準的海嘯」，一年一年地淹沒每個途經的行業。首先是 0-1 歲的婦產醫院和月子中心，接著是 1-3 歲的早教托育，然後是 3-6 歲的幼兒園和童裝，最後是 6-12 歲的課外輔導和文具市場。這趟注定乘客愈來愈少的列車，會讓途經的每個行業都經歷衝擊。
人口大遷徙不僅是數量的變化，更是結構的重組。日本的經驗提供了一面鏡子：2024 年日本新生嬰兒數量首次跌破 70 萬，但寵物數量達到 1590 萬隻，超過了 15 歲以下兒童總量。AirBuggy 敏銳地捕捉到這個變化，將製造頂級嬰兒車的能力遷移到寵物推車上，用一輛 600 美元的高價重新定義了市場。
這個案例揭示了人口大遷徙的應對之道：當「孩子」減少，「毛孩子」增加時，企業需要重新思考「誰是我的用戶」。正如 AirBuggy 的洞察：他們的核心能力不是「造嬰兒車」，而是「為無法言說的愛設計最好的產品」。在這個定義下，嬰兒和寵物並無本質區別。
人口大遷徙還帶來消費主體的更替。成為成為消費主力的 Z 世代，他們的價值觀、審美觀、消費觀都與前代截然不同。Labubu 這些「醜萌」IP 的爆紅，背後是年輕一代對傳統審美的反叛。企業必須學會用新的語言與新的人群對話。
更深層的影響是社會心態的轉變。當「躺平」、「內卷」成為流行語，當年輕人從追求「30 年後的大滿足」轉向「此刻的小確幸」，企業的價值主張也必須隨之調整。東阿阿膠的成功轉型、烤匠的情緒價值，都是對這種心態轉變的精準回應。
遷徙是永不止息的！企業擁抱變化，才能創造未來
回望劉潤提出的大遷徙理論體系，6 種遷徙並非孤立存在，而是相互交織、彼此呼應的有機整體：
品類大遷徙要求企業突破產品定義的牢籠；價值大遷徙推動企業從功能價值走向情緒價值；模式大遷徙引導企業回歸根本能力；出海大遷徙拓展企業的地理邊界；智能大遷徙重塑企業的技術基因；人口大遷徙改變企業的用戶畫像。
這 6 種遷徙共同構成了一幅企業進化的全景圖。在這個生態位日益乾旱的時代，企業面臨的不是單一維度的挑戰，而是全方位的生存考驗。只有那些能夠在多個維度同時展開遷徙的企業，才能在新的商業生態中找到自己的位置。
這或許就是劉潤「大遷徙」理論給我們最深刻的啟示： 在這個時代，停留就是倒退，遷徙才是生存。
核稿編輯：王宥筑
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