年輕人眼中的「挖寶勝地」！思夢樂不砸廣告、不靠爆款，為何能年賣 6600 億日圓？
隨著平價服飾市場競爭日益激烈，GU 於 2025 年夏季宣布退出嬰幼兒服飾市場，並將該產品線整併至母公司旗下的 UNIQLO。促使 GU 做出這項戰略退讓的關鍵原因之一，正是令其備感壓力的強勁對手——しまむら。
這家曾被視為「俗氣平價服飾店」的品牌，為什麼能連五年刷新營收？
乍看しまむら這個名字，可能一時間會不知道它是誰；但如果說到「思夢樂」，那大家應該就有印象了。台灣思夢樂背後的母公司就是しまむら集團。翻看其最新一期財報，營收已經連創 5 年新高，一年約 6,600 億日幣的規模，直逼無印良品。
在日本 20-30 歲女生喜歡的平價品牌調查中，しまむら的排行甚至不輸 UNIQLO。
可以說，現在的しまむら跟我腦海中的「平價＋基本款」差很多，不只一堆聯名款服飾，版型也沒那麼「老氣」，重點是價格依然友善。
究竟しまむら是靠著什麼樣的商業模式在競爭激烈的日本服飾品牌中存活？又是靠著什麼樣的經營策略屢屢能夠在日本社群上掀起話題？
這篇文章將帶大家解析しまむら集團背後的故事。
しまむら到底是一家什麼樣的公司？
如果只用一句話形容，我會說：
しまむら並非主打時尚感的品牌，而是有意識地將『低價服飾的日常供給』做成一門大生意的企業。
它和大家比較熟悉的 SPA 型服飾企業，例如 UNIQLO，走的是不太一樣的商業模式。
這邊就要先來簡單說明一下 UNIQLO 的商業模式。
所謂的 SPA 型態，其實在日本的服裝零售業很常見：從企劃、開發、生產到販售，一體化管理，用大量銷售去攤平成本，重點是把少數強品項做到規模化。
但しまむら長期以來走的，則是另一條路： 採購型＋多品種少量。
也就是說，它不把所有重心放在自家開發與大量生產，而是透過採購，快速組出非常廣的款式面。每一款數量不一定多、尺碼也未必齊，很多商品賣完就沒了。這種模式一方面降低了單一爆款依賴，另一方面也創造出一種很特殊的購物體驗：你不是進去找標準答案，而是進去「挖寶」。
對不少消費者來說，しまむら的吸引力其實不在品牌感，而是「今天去可能會撿到不錯的東西」的驚喜感。
這也讓它和 UNIQLO 這種強調基本款、穩定品質、全年可買的品牌，形成了明顯差異。
前者比較像是計畫型購物，後者更像是尋寶型消費。
低毛利，卻能做出高獲利：しまむら真正厲害的是成本控制
如果只看商品本身，しまむら其實不是一個高毛利生意。
它的商品價格不高，很多時候還要維持「買起來不心痛」的平價帶，再加上採購型商品本身就不是走高附加價值路線，所以單看商品毛利，並不特別亮眼。
但它厲害的地方在於： 雖然毛利不算高，卻能靠極低的販管費，把營業利益率維持在約 9～10% 的水準。
這背後靠的並非魔法，而是一整套非常扎實的低成本營運體系。
以下是我從分析しまむら的相關文章中整理出的內容，它的營運策略大致有幾個特徵。
1.郊區小商圈密集設店
しまむら很擅長在住宅區、郊外生活圈展店，一間店大約承接半徑 2 公里左右的日常需求，等於是把自己嵌進家庭消費動線裡。消費者不一定是專程朝聖，而是「順路會去逛一下」。
2.標準化門店與高比例兼職員工
它的操作流程手冊化程度高，教育訓練成本能壓低，店鋪管理效率也比較穩。這種做法聽起來不華麗，但對零售來說非常重要。
3. 供應商數量多，單款量少，能支撐店內款式的廣度
しまむら約有 600 間配合的供應商，這代表它能用很靈活的方式維持商品面豐富，讓不同店舖都能保有一些差異與新鮮感。
4. 它幾乎不是靠高廣告投放在推動營收
比起大量打品牌廣告，しまむら過去更像是用 DM、實體店舖、社群自發擴散在做生意。它的銷售成長很大程度並不是靠砸行銷費換來的。
這幾個條件加起來，才是它能做出「薄利多銷」的真正基礎。
也就是說，它不是因為賣得便宜才成功，真正的核心在於把低成本的營運體系發揮到了極致。
近五年營收創新高，不只是因為便宜
如果只是維持老路線，其實不一定能解釋為什麼しまむら可以連五年刷新營業額。
它近幾年的多元策略，也是值得一看的重點。
1. 自有品牌的強化，讓しまむら不只是賣採購貨
雖然しまむら一直以來是採購型為主，但近年也明顯提高了 PB 的比重。
像是 CLOSSHI、CLOSSHI PREMIUM，主打涼感衣、速乾衣這類日本近年流行的功能性服飾，現在已經占整體銷售約 24%。
這件事的意義不只是「多了一些自有商品」而已。
PB 一旦做起來，對公司有兩個好處：
一個是可以拉高客單，因為消費者開始不是只把它當成便宜店，而是會記得某些商品線。
另一個是能慢慢建立品牌印象，讓しまむら不只是「款式很多」，而是開始有一些自己的代表商品。
也就是說，它雖然還是採購型底子，但已經不是完全靠外部商品撐場，而是在慢慢補足自己的商品主導權。
2. EC 的角色，不單是網路商店，而是放大「限定款」吸引力
我覺得這也是很關鍵的一點。
很多人會以為，像しまむら這種偏郊區、偏實體零售的品牌，數位化應該很慢。
但其實不然，它在數位化的發展上，並沒有想像中的慢半拍。
從資料看來，しまむら近年在 EC 上下了不少工夫，不光把實體店商品原封不動搬上網，還強化 EC 的角色定位，把其當成 限定款與預約商品 販售的舞台。
因為採購型、多品種少量，本來就很適合做「現在有，但不一定一直有」的刺激感。當這個特性放到線上，反而更能放大搶購心態。尤其是 KOL 聯名、角色聯名這類 JB 商品，本來就吃話題、速度和粉絲動員，放在線上限量販售，非常合理。
現在的しまむら EC，已經有很明顯的主題化分類，像是 influencer、角色品牌、聯名 IP 等等。從 Sanrio、Disney、miffy 到各種角色商品，整體氛圍和過去大家印象中的「基本款便宜服飾店」已經完全不是同一回事。
這件事很重要，因為它讓しまむら從「生活型低價服飾店」進一步長出「可被社群討論的購物話題」。
3. 社群自發擴散，讓「挖寶感」變成內容
這也是我覺得しまむら很成功的一點。
它不是靠很強勢的品牌形象輸出紅起來，而是因為款式多、更新快、每次去都可能看到意外收穫，所以在日本社群裡自然長出一種分享文化。
找到好東西的人，會很想貼出來。這種行為本身，就讓「挖寶感」變成了內容。
在日本社群上有所謂的「#しまパト」，我覺得這個詞非常傳神。
它其實不是單純逛街，而是帶有一點巡邏、搜索、尋寶的意味。這種日常感很強的 UGC，對品牌來說反而是很便宜、很有效的口碑資產。
4. 它其實也在默默做 OMO
除了 EC 的巧妙定位外，しまむら在整體運營的數位化也逐步推進中。
像是掃條碼查庫存、電子價牌、App 與 EC 會員整合，這些數位功能都已經陸續跟上。
而在2025年10月，しまむら更是把旗下多個子品牌整合到單一 App「しまむらパーク」中，讓不同事業間的客群可以流動，並提高橫向購物便利性。
思夢樂真正的考驗，可能不是郊區，而是都心
看到這裡，會覺得しまむら好像什麼都做對了。
但我自己覺得，真正有意思的部分，其實是接下來。
因為如果回頭看它的成長結構，就會發現：
過去能成立的成功條件，很大一部分是建立在郊區密集設店與低成本運營之上。
可是一旦它要往下一階段走，不管是都心、EC、還是海外，很多原本的優勢，都可能同時變成新的壓力。
しまむら其實早在 2018 年，店舖數就已經差不多來到 1,400 間的飽和區間。也就是說，單純靠日本既有的郊區展店，成長空間本來就會越來越有限。
所以它勢必要找新引擎。
而這個新引擎，最直覺的方向就是兩個： 都心突破，以及 EC 擴張。
問題也就從這裡開始。
關於EC的擴張，我們上面已經有稍微說明，下面要來著重討論市中心的拓展。
為什麼都心突破，對思夢樂來說不是簡單複製？
從2027年中期經營計畫裡可以看到，しまむら自己也很清楚，都市部出店不足是弱點之一。
因此它下一步明確提出了：
- 強化都市部出店
- 用快閃店、百貨 pop-up 提升認知
- 從 EC 購買數據中辨識都市客群需求
- 把都市部顧客導回 EC 或跨品牌購物
第一個難題，是成本結構可能被打破
郊區與都心，本就不是同一種戰場。
しまむら過去那套薄利多銷之所以能成立，是因為它建立在相對可控的租金、人力與物流條件上。
可是一旦進到都市中心，高租金、高人工、高配送成本就很難避免。
更麻煩的是，EC 看起來像在補足都心據點不足，但它本身也會增加新的物流壓力。
過去在郊區生活圈裡，店取比例高很合理，因為大家本來就習慣「直接到店、順便逛逛」。但如果都心門店本來就少、分布又稀，店取率未必能維持那麼高，物流成本反而可能上升。
換句話說， 當它從「低成本實體零售」往「都市＋線上整合零售」移動時，原本很漂亮的獲利結構，有可能會被稀釋。
第二個難題，是「挖寶感」在都心未必一定成立
這點我自己覺得很有趣。
しまむら在郊區之所以成立，是因為消費者對它的期待本來就比較接近日常補貨與順路挖寶。
但在都心，服飾消費的比較標準會變得完全不同。
首都圈的平價潮流服飾市場，早就被 UNIQLO、GU、ZARA 等品牌高度占位。
節奏更快、視覺更強、款式更明確，甚至連購物環境都更符合都市型消費節奏。
相比之下，しまむら的採購型、多品種少量，雖然在郊區是一種驚喜感，到了都心卻有可能被感受成另一件事： 不夠齊、不夠快、不夠好找。
尤其是尺碼或款式斷貨本來就是常態，這在郊區生活型消費裡也許還能接受，但在都心市場，反而可能變成使用上的不便。
也就是說，しまむら的核心魅力之一，在不同場景下，可能會被解讀成完全不同的消費體驗。
結語
しまむら沒有像 UNIQLO 那樣有明確的科技服飾敘事，也沒有像快時尚那樣強烈輸出流行感，甚至長期以來，它還背著一種「便宜、樸素、地方型」的印象。
但其實正是這些特質，讓它一步一步把日本郊區生活圈裡的低價服飾需求，做成了一門非常扎實的大生意。
近幾年它的變化，也不是單純「變年輕」、「聯名變多」這麼簡單。更準確地說，是它在維持原本低成本優勢的同時，開始把自己從一個地方型平價服飾強者，推向一個能被更廣泛看見的零售集團。
而它接下來面對的，不再是自己最熟悉的郊區生活圈，而是成本更高、競爭更密、消費節奏也完全不同的新戰場。
（本文出自Usagi 的日本商業放送）
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