大潤發到底為什麼要改稱「大全聯」？
當「大潤發」在 2025 年 8 月 1 日起即將走入歷史，準備掛上「大全聯」新招牌的那一刻，相信許多臺灣消費者心中都浮現了一個問題：「到底為什麼要改名？」
作為一位品牌策略師，我關注的則是：「這場品牌改名的背後，真正發生的是什麼事？」因為知名品牌的更動，從來不會只是行銷部門的決定，而是一連串企業治理、經營成本、消費者輪廓、未來想像的總和。因此若不仔細拆解，你可能會以為這只是一場零售市場的微調；但若深入觀察，會發現這很可能是一場以品牌更名為開端的「市場生態戰爭」。
改名的那一刻，就是市場定位的轉折點
先從背景說起：2021 年 10 月，全聯宣佈收購歐尚集團及潤泰集團所持有台灣大潤發股權，包含自有土地及建物、門市經營權及自有品牌等。經過了多個月的公平交易委員會審查，在 2022 年 7 月，全聯正式併購大潤發。
當時，新東家選擇的是「雙品牌策略」，讓大潤發以原品牌持續運作。但兩年後的 2025 年 3 月，這個決策終於出現轉折點 ──全聯宣布將大潤發更名為「大全聯」，正式納入旗下品牌體系。這也讓外界好奇：為什麼不一開始就改名？又為什麼要兩年後突然動手？
企業合併後品牌名稱是否保留，往往與兩個變因有關：整併成本與品牌價值（brand equity）。因此我認為全聯此舉，透露出兩件事：
大潤發如今在台灣的品牌價值，並未大到非保不可。20 間門市、28 年品牌歷史，雖然在品牌年齡上有厚度，但影響力與經濟規模未必支撐得起獨立品牌持續經營的成本。一個經營 28 年的品牌，對於不管是創辦人、員工、消費者們的價值都識難以衡量的，因此在做品牌決定的時候，許多時候必須將這些因素轉變為可量化數據，並與維持其成本跟長久會為公司帶來的價值做衡量。
一個品牌要「活著」，是要付出代價的。雖說品牌有許多價值，但同時，從品牌團隊、行銷預算到品牌資產管理，一切都需要資源。對於全聯集團來說，與其分神養兩個品牌、兩套團隊、兩個策略，不如聚焦資源打通一個更大的品牌體系，將所有的人力及財務資源都投資於同一品牌。
至於「大全聯」的命名與品牌策略，也非前無古人。回顧 2021 年家樂福併購頂好時，也曾面臨類似選擇 ──保留「頂好 Wellcome」品牌？還是全面統一？最終家樂福選擇將頂好以旗下次品牌「家樂福超市」持續在市場上營運，「頂好 Wellcome」這個名稱則自此消失在台灣市場。這個案例說明。品牌保留與否，往往與「情懷」無關，是成本與未來報酬率的權衡。
品牌整併的心理帳：消費者願意接受改名嗎？
當然，品牌改名從來不是業者單方面說了算 ──你可以改名，但消費者可不一定買單。
從會員數據來看，大潤發與全聯的族群有顯著差異：全聯女性會員占比高、年齡層相對年輕；而大潤發則呈現男女各半，年齡稍高的樣貌。這代表：「大全聯」這個更名後的品牌，肩負著讓原本兩個不同消費者輪廓融合的任務。
因此對於母公司全聯來說，更名為「大全聯」的價值，在於藉由原來「大潤發」的品牌、讓全聯有機會拓展自己現有的消費者群，從女性為主改為兩性較均衡，平均消費者的年齡層也可以往上拓展。
這樣的考量，與 2018 年英國兩家電信商 EE （Everything Everywhere）與 BT（British Telecom）的合併案頗為相似：當時雙方一度想將 EE 改為唯一的消費者品牌，並將 BT 品牌改為企業用（B2B）品牌。但由於 BT 有著廣大且忠誠的消費族群，因此最後改變策略，決定讓 EE 及 BT 繼續共同留存，改為雙品牌策略（dual brand strategy）。
由此可知品牌整併，不是你想怎麼叫就怎麼叫，而是要先了解「消費者願意接受什麼」。
品牌策略一致，還是潛在錯位？
回到全聯與大潤發的品牌策略來看，兩者表面上有高度相似性：大潤發的「改變生活」到全聯的「買進美好生活」。但從策略定位來說，大潤發（或大全聯）的品牌定調較全聯為廣：「改變生活」，是宏觀、充滿企圖心的品牌承諾。但同時，正因為它過於抽象，也較難具體落地於行銷活動或產品體驗。
反觀全聯的品牌使命「買進美好生活」就相對具體 ──不僅強調購買動作（買進），也點出了品牌存在的核心目的：讓日常變得更好、更便利、更療癒。這個定位，也搭配了全聯長期主打的品牌價值「四心」（價格最放心、品質最安心、設點最用心、服務最貼心），處處緊扣消費者的日常痛點，並透過高頻率的溝通語言與門市體驗來不斷實踐。
簡言之，兩個品牌由於在基調與精神上的大方向是一致的 ──都強調生活的改善與提昇。但直觀的程度有所差異，因此在更名策略的考量上，能夠有一定程度的「融合」。
「大全聯」這個名字，其實更是品牌架構聲明
不少網友聽到「大全聯」的第一反應是：「聽起來（被併購的大潤發）怎麼好像比全聯還大？應該叫『小全聯』才對吧？」但作為品牌架構（brand architecture）的一部分，這個命名背後其實有著策略考量。
首先科普一下，國際上品牌架構主要有四種策略，大多數集團均會選擇在這四種策略下運行其旗下的各個品牌：
Monolithic（單一品牌）：如 FedEx Corporation 下有 FexEx Ground、FedEx Freight、FedEx Logistics 等不同業務。
Sub-brand（子品牌）：如 Toyota 集團旗下的 Lexus（高階車系子品牌）等。
Endorsed（背書式品牌）：如「Courtyard by Marriott」、「KitKat by Nestlé」。
Independent（獨立品牌）：如 Unilever 旗下的 Dove、Rexona、Ben & Jerry’s 等。
而在這四大品牌架構策略下，全聯可以對大潤發的營運方式亦有多種，兩個較極端的處理方式是：以獨立品牌的方式，完全不加更動、保留大潤發現有的品牌續在市場上運行；或將大潤發包括名稱，全數整併於全聯體系之下，讓大潤發這個品牌直接消失。
或者，可以選擇較中間的策略，盡量保留兩個現有品牌的價值，如以背書式品牌的方式（例：大潤發 by 全聯），這種方式營運。
全聯最後選擇的，則是介於「Sub-brand」與「Endorsed」之間的模糊地帶：嵌入「全聯」強大的品牌認知，建立心智連結與品牌轉移的橋梁，但同時保留「大」字，讓大潤發的量販 DNA 不至完全消失。這樣的命名策略，其實是為品牌轉型預留彈性空間的一種設計，但可以從比重推斷，未來全聯的 DNA 注入的應會比原本的大潤發留存還多，也可視為在品牌轉移過程中的一個遷移策略（migration strategy） ──未來，當大潤發的記憶逐漸在大多數消費者的腦海中被淡忘、而全聯與大全聯的意義愈趨接近時，那就只會剩下「全聯」了。
改的不只是名字，更是零售體驗的升級策略
全聯總經理蔡篤昌公開表示：「大全聯不僅是品牌改名，而是一場全面性的升級轉型。」未來門市將從「量販店」轉型為「社區百貨」，更強調地緣關係、社區經營與一站式購物。
換句話說，大全聯不是大潤發的「新招牌」，而是全聯生態系的「新物種」。
這正是今日零售市場的新趨勢：品牌不再只是產品名稱，而是服務觸點與使用情境的整合體驗。美國 Target 在近年就極力將門市轉型為「社區生活空間」，導入 CVS 藥局、Starbucks、Drive-Up 收件服務等，拓展消費者在門市的生活情境。而日本無印良品也在推「MUJI to GO」、「MUJI HOTEL」等子品牌，把品牌從商品延伸到生活方式的每一個角落。
全聯的品牌也一直在嘗試升級：從開發自己的 App 以數據驅動會員經營、推出金融商品導入 PX Pay 、推自有品牌商品，甚至建立農產供應鏈，逐步走向更生態系化的品牌經營方式。此方式也類似美國的 Amazon 崛起後，慢慢拓展此品牌在每個消費者一天中的種種需求，逐漸形成蓬勃的品牌生態。
「大全聯」的出現，是這個平台擴張策略的關鍵一環 ──從小型社區店，延伸到大型量販的生活據點，臺灣消費者一天被全聯滿足的需求也越來越多元，讓全聯這品牌在消費者心中的地位有機會逐漸改變與提升。
「大全聯」之後：一場長期的品牌治理遊戲
但不管在策略上，這個決定看似上如何合理，經營邏輯與消費者心智的基礎上，仍存在潛在的「錯位風險」。改名不是終點、而是開始。接下來，我們更該關注：
視覺系統（Visual Identity）如何整併？現在大潤發以紅色為主色，未來大全聯的 Logo 是否會跟隨著全聯的視覺系統改為藍紅共構，引進穩重的深藍基調？還是會保留大潤發熱情的紅色主調？大潤發現有的視覺符號是否會在某種程度上被保留呢？還是全面轉向全聯的視覺系統？
言辭系統（Verbal Identity）的整合策略：從品牌口吻（Tone of Voice）來說，特色鮮明的「全聯小編」以往多以幽默、親民著稱，行銷活動及語言常結合網路迷因，品牌形象相對「接地氣」；大潤發過去則相對理性、行銷活動也以務實促銷導向，行銷語調偏低調。
接下來，「大全聯」會承接全聯的幽默口吻嗎？還是導入不同的語言風格與顧客互動模式？若大全聯繼承大潤發原客群，需思考如何做品牌語調的銜接轉化，否則容易產生「品牌人格混淆」，甚至有著讓現有的忠誠消費者反彈的風險。員工文化與品牌行為的一致性：在品牌重塑上往往最大的難題，是內部文化（internal culture）的改變及重塑。文化的塑造不是更改系統或是識別符號（logo）而已。若文化或行動（behavior）沒有任何改變，那會造成一個換湯不換藥的情境。因此，大潤發的員工是否會被重新訓練，引進全聯的一些教育訓練及核心價值？制服、服務流程是否會調整來符合全聯的品牌精神？這些都是未來對於員工的重大改變，也會因而影響消費者體驗的關鍵。
商標會保嗎？就算「大潤發」這品牌將會漸漸淡出消費者的視野，但全聯需要注意的是要如何去保留大潤發相關商標。Shake Shack 曾經在日本因為商標被先註冊，而延遲數年無法進入市場。In-N-Out 為了避免山寨，在各國註冊商標但不實際營運。大全聯未來若真的全面取代大潤發，也要思考是否續留大潤發、RT-Mart 等商標資產，以防被競爭對手或第三方利用。
結語：這場改名，其實是全聯品牌的重構開端
很多人第一時間會覺得「大全聯」是個怪名字，但我認為它反應的，是全聯對於品牌整併的深思熟慮。從戰略角度來看，它更絕非草率決策，而是一個以品牌生態系為導向的系統性重構。
這是一場從 App 到門市、從品牌架構到顧客數據、從招牌到服務的全面整併。它的成敗，不僅決定了 RT-Mart 的未來，更是全聯能否從「超市之王」走向「全方位零售霸主」的關鍵一役。
※本文由換日線網站授權刊載，原標題為《大潤發為何全面改稱「大全聯」？深入解析臺灣超市龍頭的更名決策》，未經同意禁止轉載。
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