專訪AI創投Tiffine Wang：找到台灣的「絕對護城河」，才能站上全球舞台

「台灣是個很好的創業基地，但不適合作為『市場』。台灣新創大部分的問題，就是本土市場營收占比太高了。」Onsen Global創辦人Tiffine Wang說。

Tiffine Wang擔任創投的經歷橫跨歐亞美，曾與矽谷加速器Alchemist、歐洲創新學院（European Innovation Academy）合作，也在新加坡電信Singtel旗下的創投部門Singtel Innov8負責投資，現在則是AI新創社群Inception Studio Capital顧問，並創辦了創投平台Onsen Global。

對於出海，她認為概念很直觀：你的海外營收占比是多少？而根據國立臺北大學企業管理學系助理教授吳依縈研究團隊的《2025台灣新創出海大調查》顯示，調查中的300家台灣新創中，51%的新創「海外營收為零」。

延伸閱讀：51%台灣新創海外營收為零！臺北大學歷時2年推《出海大調查》，還有什麼驚人數據？

每個人都知道要出海，第一步從何開始？Tiffine Wang的答案並不意外：人才。

早期新創怎麼找到國際人才？必須尋找對的Advisor，而且給予股權

為什麼Tiffine Wang這麼重視人才？這與他的職涯發展息息相關。

Tiffine Wang最初其實是生物化學背景出身，但很快意識到自己不喜歡整天待在實驗室裡，反而喜歡對談、探索不同的領域專業，隨後他轉而學習心理學和社會學，以及科技新創。

「我非常享受和聰明的技術創辦人共事，而且這種充滿多元人才的環境與學校不同，」Tiffine Wang說，「在學校，頂尖人才都在尋找標準答案，可是創業並沒有標準答案，這些身懷絕技的人才必須學習與不同國家文化的人群共識，並且接受多元思想的洗禮與衝擊。」

Tiffine Wang認為，這是矽谷擁有的資源與價值，也是為什麼美國本土市場夠大，矽谷新創依舊能夠在全球站穩腳步。「矽谷的創投精神就是尋找『異類』（Outlier）和能創造巨大影響力的新創，」Tiffine Wang說，「如果你想走向全球，團隊中必須要有了解如何在不同市場銷售的人。」

不過現實無法總是跟概念對得上。

對早期新創來說，打造最小可行性產品（Minimum Viable Product，MVP）、募得資金、找到產品市場契合度（Product-Market Fit，PMF），或者最直白地說：活下去，才是最重要的。

吸引國際人才加入以及驗證海外市場等等任務，在團隊還沒有做出成績之前，可能只能一直躺在待辦清單的最底部。

Tiffine Wang建議，越早期的新創，則越應該先找到可以幫助自己出海的顧問，但是Tiffine Wang也提醒，台灣對於顧問的定義與矽谷稍有不同，「台灣更像是找諮詢師（consultants），但在矽谷，顧問更像是導師（mentors）。」

顧問（advisor）跟諮詢師（consultants）的差異，在於是否擁有股權、是否長期待在團隊。而矽谷新創對資深顧問團隊相當重視，甚至是吸引投資人的關鍵，「例如我近期投資一家神經科學領域的新創，他們的顧問都來自大型醫療體系和醫院集團，這對產品落地就有非常大的幫助，甚至能儘早試驗不同市場對產品的接受度。」Tiffine Wang說。

Tiffine Wang也補充，吸引國際優秀人才以及顧問的基礎工作，是給予員工股權，因為這會讓員工感覺自己真正擁有公司的一部分，有助於他們長期留任。

對於團隊中的不同關鍵角色，Tiffine Wang給出了具體的股權佔比建議：

角色 典型的股權範圍 股權分配的期間（按年份分批給予） 備註 共同創辦人 （由創始人分割） 4年，必須至少任職滿1年才可以獲得股權 預計種子輪/ A 輪融資後總稀釋度將達到 15–25% 關鍵聘用 1.0% – 5.0% 4年，必須至少任職滿1年才可以獲得股權 因階段和職能而異（例如，技術長、首席產品長、人工智慧主管）；通常單獨協商 早期員工 0.5% – 1.5% 4年，必須至少任職滿1年才可以獲得股權 工程/產品職位的股權較高；銷售/營運職位的股權通常較低 後期員工 0.1% – 0.4% 4年，必須至少任職滿1年才可以獲得股權 股權授予金額隨時間推移而減少，且取決於職位/資歷 員工選擇權池（ESOP） 10% – 20%（總池） 每位員工客製 融資前預留資金；創辦人和投資者協商其規模 顧問 0.25% – 0.5% 1–2年 顧問可以有多種形式，導師、技術顧問、商業顧問等 獨立董事 0.25% – 1.0% 2–4年 根據策略價值和時間投入而變化

另一方面，儘管台灣還不如矽谷國際化，Tiffine Wang建議創業家們可以從其他管道「增廣見聞」，無論是海外參展，甚至只是一次短暫的海外旅行，都有可能帶來改變，最低成本的解決方式則是閱讀英文書籍或者常到LinkedIn等具有知識洞見的社群級流平台上吸收新知，「如果只讀中文譯書，理解能力和突破框架思考的能力就很有限，這樣一來讀過的書反而可能會害了你。」

要懂的利用槓桿，發揮自己的「Magic Power」

除了團隊組建上的文化差異，策略上的文化差異也值得注意。

從創投的角度來說，為什麼台灣誕生的新創難以獲得美國創投青睞？Tiffine Wang認為原因繁多，但最關鍵的原因在於能不能發揮絕對優勢，「如果美國也有跟你類似的產品，美國創投基本上不會考慮海外來的新創，除非你的產品好10倍以上。」

Tiffine Wang解釋，所謂的絕對優勢有諸多層面，大到市場選擇，小至創辦團隊的絕對護城河。

從微觀的創辦團隊來說，Tiffine Wang表示可以理解亞洲文化對「謙遜」的期待，不過商場如戰場，人人都必須找出自己的「壟斷性優勢」（Magic Power）。

Tiffine Wang以自己為例，雖然非科技出身，為什麼還能成為AI新創社群Inception Studio Capital的顧問，甚至投資AI新創？原因就在於自己擅長建立網路和生態系統，能提供團隊所需要的人脈與資源。

「這幾年成立的新創，很多是『AI原生創業家』，他們具備非常強的技術背景、是系統思考者，擅長以指數型成長的速度運作所有事情，」Tiffine Wang說，「那對於『非AI原生創業家』來說，就必須找到自己無可取代的絕對價值，才能吸引關鍵的人才、顧問與創投。」

至於宏觀的市場選擇，Tiffine Wang認為新創一定要認清賽道，並依此決定哪些市場可以最先放大自己的成長速度。舉例來說，如果新創的解決方案與AI相關，那最好來矽谷創辦美國公司；如果是永續發展，歐洲可能更受歡迎。

另一個思考路徑則是語言與商業文化的習慣，像美國新創可能優先考慮英語系國家而不是市場龐大、但是語言與商業文化習慣差異較大的日本。

Tiffine Wang也提醒，所有產品進到不同市場時，都需要適度的「在地化」，但是不能因此變成「客製化」，團隊必須知道自己產品的核心價值，就像台積電提供的核心價值是「高品質的先進製程」，所以無論客戶要求是什麼，台積電仍然可以將晶片嵌入到全球任何設備當中一樣。「如果無法實現規模化，就無法稱之為『國際業務』。」Tiffine Wang說。

除了半導體，台灣還創造哪些優勢產業？黃仁勳身上就藏有解答

台灣本土的優勢產業，當數半導體，Tiffine Wang認為這是可以發揮的優勢，卻也可能是限制台灣發展的枷鎖。

「我總會問自己：為什麼我要推薦我的創投朋友們來台灣？」Tiffine Wang坦言，「我目前也還在尋找這個問題的答案。」

儘管台灣已經試圖要發展軟體產業，以當前的成績來說，硬體製造仍然是國際上對台灣的第一印象。Tiffine Wang表示，在AI時代的萌芽期，這並不是壞事，但是台灣能不能憑藉此優勢發展出新的產業動能，值得關注。或者說，台灣必須發展出半導體和硬體以外的產業。

Tiffine Wang舉例，NVIDIA的成功不只是因為他的GPU，還因為他們大量投資了軟體應用，才讓整個生態系更完整，也讓使用者更離不開NVIDIA。「黃仁勳就是很好的典範，台灣創業圈應該多多思考這個案例。」Tiffine Wang說。

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