中年後成為領導者，注意3大驅動因素！我們行為可能放大影響，擴散至沒親眼看見我們行為的人身上

更新於 3小時前 • 發布於 3小時前

作者 : 亞當‧賈林斯基

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領導者放大效應的第一個驅動因素是一項簡單的事實：領導者會吸引注意力。

莎士比亞的名言「世界是一座舞臺」，對領導者來說尤其如此。身為領導者，你時刻都在舞臺上。這意味著周遭人們隨時留心著你的一舉一動，專注聆聽你的一字一句，縝密解讀你的每個表情，分析你所有的互動。我們的言詞、表情以及行為，通常都會傳遞意義和意圖的訊號。而注意力會放大這些訊號，使其更響亮、更醒目、更強烈。注意力會將希望放大為「希望」，也將恐懼放大為「恐懼」。

領導者放大效應的第二個驅動因素，部分是源於領導者掌握的權力。因為領導者通常掌控其他人想要的資源，所以其他人覺得自己必須仰賴領導者，這種依賴會驅使權力較小者密切關注領導者的一言一行。當你擁有權力的時候，人們會在你所有的言語中，甚至在你的沉默中，尋找正面或負面的意圖。這就是我和丹尼．康納曼之間所發生的事情；因為我的成績仰賴於他，導致我對他的批評和讚美非常敏感。這同樣發生在蓋兒身上；因為她仰賴我取得資源，無論是物質資源或學術名聲資源，使得她對於任何不祥的可能性非常敏感。這也是邵思博的助理包下香蕉市場時發生的事情；因為他是她的老闆，她得仔細留意他的喜好。

權力不只源於領導者的地位，也來自於其所掌控的珍貴資源。請思考一下，在絕大多數的大學中，教授的權力地位通常高於電腦技術人員。但教授的電腦出現問題時，技術人員掌控了珍貴資源，教職員必須仰賴技術人員修電腦。在我之前任職的大學，當我的電腦需要送修時，通常會陷入一段黑洞時期，然後才在未來某個隨機的日子重新出現。這件事讓我非常不悅，並不是因為電腦技術人員的速度緩慢，而是因為我完全不知道相關進度。我擔心他們忘了我的電腦，或者我的電腦被弄丟了，又或是無法維修。這個經驗讓我意識到，被沉默以對的本質就是剝奪力量。一旦我們送出訊息─電話、電郵、簡訊─我們就進入了權力較低的地位，只能仰賴另一個人的回應。

領導者放大效應的第三個驅動因素，是身為受眾的一分子。我和田納西大學的蓋瑞利．薛丁伯格（Garriy Shteynberg）進行的研究發現，相較於獨自觀察的刺激，光是和受眾共同觀察相同的刺激，就會放大我們的反應。我們用「共享注意力」（shared attention）一詞描述超過一個人觀看相同目標的情況。在我們的實驗中，只要與團體成員共享注意力，就會讓恐怖圖片變得更恐怖，快樂資訊也會變得更愉悅。在一項研究中，我們使用旨在引發悲傷的公益廣告。由於共享注意力會強化悲傷，我們發現，相同的廣告在共同觀看的情況下，獲得的捐款多過於單獨觀看。

注意力，以及領導者始終處於聚光燈下的事實，就是領導者放大效應的核心。

權力是注意力的第二個驅動因素。身為受眾的一分子是注意力的第三個因素。處於聚光燈下、擁有權力，以及在受眾面前展現自己的言行，三者的結合放大了我們的言行舉止對他人的影響力。

我某一次的顧問參與經驗，突顯了注意力、權力及受眾的結合是如何強化反應。我受僱為一家公司，在為期不到十天的時間內，於三個不同的洲，為該公司的資深領導者和年輕同仁舉辦一系列的工作坊。

是什麼原因促成了我這次令人喘不過氣的全球旅行？答案是該公司某一次災難性的全員大會。在那次全員參與的活動中，發生了兩件震驚全公司的事件。第一，人們提出想法時，大多只得到輕蔑的客套話，例如「很有趣」。人們希望自己的想法得到認真回應，卻反遭忽略。更糟糕的是，有些評論完全沒有獲得回應；在一陣尷尬但震耳欲聾的沉默之後，全員大會繼續進行。

第二，一位資深高層因為某個觀點而變得充滿防備性，並公開輕蔑那位表達觀點的員工。他的輕蔑反應不只被其權力地位放大，還包含了全體員工參與會議的共享注意力。目睹這位資深高層在全公司面前失控發怒，不僅羞辱了被怒火針對的員工，也對在場的每位聽眾造成心理創傷。全員大會結束之後，再也沒有人能夠自在地分享自己的觀點─現在，輪到員工的沉默震耳欲聾。公司必須介入處理，於是請我搭機前往世界各地，分享關於心理安全感的觀點，以及如何協助員工自在地暢所欲言。

身處聚光燈下，卻感覺自己變得無形

由於領導者掌握了注意力、擁有權力，並向受眾傳達訊息；他們的行為、言詞及表情都會被放大。但關鍵在於，我們身為領導者時，往往沒有意識到自己站在一座隱喻的舞臺上。雖然領導地位讓我們處於聚光燈下，弔詭的是，它可能也會讓我們感覺自己變得無形。

因此，領導者往往沒有意識到自己對他人造成的深刻影響。

丹尼．康納曼完全沒有意識到他的言語對我有如此強烈的影響。20年之後，我在《紐約時報》分享我的課堂經驗時，丹尼寫了封電子郵件給我，「關於權力的問題，我其實是在過去幾年才開始理解。在我擔任顧問時，由於我相信（也許我是錯的）自己願意接受他人的批評，因而肆無忌憚地評論起他人的工作，正如我記憶中對你的作為。」對丹尼來說，他的評論只是隨興的，不具其他意義。但對於我和許多人而言，丹尼的評論具有改變的力量。同樣地，艾瑞卡的母親完全不知道她隨口說出的話讓艾瑞卡決定放棄彈鋼琴，直到我在艾瑞卡的畢業典禮上分享了這個故事。

我也常常忽略領導者放大效應，儘管我自己研究過這個現象。我完全不知道我的一句「我需要和你談談」會讓蓋兒陷入憂慮風暴中。我也沒有意識到，在艾希莉練習簡報時，我的表情會令她憂心如焚。即便是那些我正在教導領導者放大效應的日子，我依然盲目地看不見其影響。2022年秋季，我成為哥倫比亞大學商學院副院長之後首次授課。當我走進第一堂課的教室時，發生了一個問題：投影機發出尖銳的雜音。多媒體技術人員告訴我，他們在課堂開始之前找不到任何處理方法，我嚴厲地告訴他們，我認為他們的回應令人無法接受。雖然當天的課程受到噪音干擾，但我在傍晚時收到好消息：在多媒體技術團隊努力一整天處理這個問題後，已經找到解決方法！我非常感激，寫了一張紙條讚揚他們的努力，並深表感謝。

幾個星期之後，商學院的營運長凱蒂‧康威（Katie Conway）來到我的辦公室，提醒我留意自己總是戴著「院長的帽子」，即使我只是在授課。我反駁道：「嗯，當然，拜託，我當然知道。」她說：「是嗎？你真的知道嗎？」隨後她告訴我，在我授課的第一天，我嚴厲的言詞讓多媒體協助團隊的一位成員哭了。在我批評那位成員的當下，我並不是某位單純感到失望的教授，而是一位對她怒吼的院長。我對於自己造成如此嚴重的情緒波動感到震驚與羞愧。我現在才明白，真正令人無法接受的，其實是我的行為！而救贖我的是，在投影機問題解決後，我的稱讚與感謝紙條也同樣被放大了。

這個例子極為諷刺：我當時正在教導領導者放大效應，卻完全沒有意識到其存在。我忘記的是，身為副院長，我始終處於聚光燈之下，而我的行為有更強烈的影響力。無論我願不願意，我都已經不再只是一位教授。

這個例子也突顯了身為領導者時，我們行為所產生的放大迴響。聽眾會帶走他們的互動與觀察，和他人分享他們自己的反應。我在教室發怒的消息一路傳到了我的上司們那裡，這也是在那家公司災難性的全員大會上發生的事；每個人都知道那個故事，即使他們不在場。