"ตี๋น้อย”ปัดทำสงครามราคา กำไรลดจากวัตถุดิบแพง จ่อเปิดแบรนด์ใหม่26ส.ค.

การแข่งขันในตลาดบุฟเฟ่ต์ไทยกำลังทวีความร้อนแรง ผู้เล่นรายใหญ่หันมาใช้กลยุทธ์ด้านราคาอย่างจริงจังเพื่อแย่งชิงลูกค้า ขณะเดียวกันผู้เล่นรุ่นใหม่ก็เร่งรุกตลาดอย่างต่อเนื่อง ทำให้สมรภูมิบุฟเฟ่ต์กลายเป็นเวทีที่เต็มไปด้วยการเคลื่อนไหวที่ไม่อาจละสายตาได้

หนึ่งในแบรนด์ที่ถูกพูดถึงมากที่สุดในรอบปีคือ“สุกี้ตี๋น้อย” หลังจากเปิดตัวโปรโมชันบุฟเฟ่ต์ 199 บาท เพียงไม่นานหลังจากที่“MK” เจ้าตลาดสุกี้รายใหญ่ปล่อยแคมเปญบุฟเฟ่ต์ 299 บาท เหตุการณ์นี้สร้างแรงสั่นสะเทือน เพราะที่ผ่านมา MK ไม่เคยลงมาเล่นในสนามราคาที่ใกล้เคียงกับสุกี้ตี๋น้อย จึงถูกตีความว่าเป็นการ “ชนกันตรง ๆ” และถูกโยงว่าเป็น “สงครามราคา” ระหว่างสองค่าย

อย่างไรก็ตามคุณเฟิร์น นัทธมน พิศาลกิจวนิช ผู้ก่อตั้งและผู้บริหารสุกี้ตี๋น้อย ยืนยันหนักแน่นว่าการออกโปรโมชันดังกล่าวไม่ใช่การท้าชนกับคู่แข่ง แต่เป็นแผนการที่ทีมวางไว้ล่วงหน้าเพื่อฉลองยอดผู้ติดตามครบหนึ่งล้านในโลกโซเชียล โดยมีทั้งวิดีโอขอบคุณลูกค้าและกิจกรรมพิเศษ แจกเงินสด 1 ล้านบาทที่เตรียมไว้ล่วงหน้าหลายวัน การที่วันปล่อยแคมเปญมาสอดคล้องกับการเคลื่อนไหวของ MK จึงเป็นเพียง “จังหวะบังเอิญ” มากกว่าการตั้งใจเปิดศึก

ถึงอย่างนั้น ปฏิเสธไม่ได้ว่าเหตุการณ์นี้ทำให้ชื่อ “สุกี้ตี๋น้อย” ถูกพูดถึงอย่างกว้างขวาง และยิ่งสะท้อนภาพการแข่งขันที่เข้มข้นขึ้นกว่าเดิม ผู้บริโภควันนี้มี “ออปชัน” มากกว่าที่เคย ไม่เพียงแค่เลือกจากราคา แต่ยังเลือกจากประสบการณ์ บรรยากาศ และคุณค่าที่แต่ละแบรนด์สร้างขึ้น สำหรับร้านอาหาร การอยู่นิ่งคือความเสี่ยง ทุกแบรนด์จำเป็นต้องคิดค้นกลยุทธ์ใหม่ ๆ เพื่อดึงดูดและรักษาฐานลูกค้าในตลาดที่เปลี่ยนแปลงรวดเร็ว

โปรโมชันถี่ขึ้นแต่คุมกำไรอย่างรอบคอบ

คุณเฟิร์น อธิบายว่าตลอดหลายปีที่ผ่านมา แบรนด์ใช้ “โปรโมชัน” เป็นอาวุธสำคัญในการสร้างกระแสและดึงดูดลูกค้ามาโดยตลอด แต่ไม่เคยมีเจตนาจะปล่อยแคมเปญเพื่อทำสงครามราคากับคู่แข่งโดยตรง ตัวอย่างชัดคือ โปรเป็ดย่าง ที่หลายคนตีความว่าเป็นการท้าชนกับ MK ซึ่งขึ้นชื่อว่าเป็นเจ้าเป็ดย่าง แต่ในความจริงแล้ว สุกี้ตี๋น้อยทำโปรนี้ต่อเนื่องมาหลายรอบ เพียงแต่ไม่ได้กลายเป็นข่าวในทุกครั้ง เนื่องจากในเวลานั้น MK ยังไม่ได้เปิดบุฟเฟ่ต์มาแข่งในระดับราคาใกล้เคียงกัน

นอกจากนี้ ในช่วงครึ่งปีหลังความถี่ในการจัดโปรโมชันที่เพิ่มขึ้นอย่างชัดเจนยังไม่ใช่เหตุบังเอิญหรือแผนในการทำสงครามกับเจ้าตลาด แต่เป็นไปตามแผนที่วางไว้ตั้งแต่ต้นปีว่าจะต้องมีโปรโมชันหมุนเวียนให้ลูกค้าตลอดทั้งปี ตั้งแต่โปรบุฟเฟ่ต์ 199 บาท โปรน้ำรีฟิลฟรี ไปจนถึงโปรกุ้งแก้วลด 50% ในบางสาขา ภาพที่ออกมาจึงทำให้หลายฝ่ายมองว่าแบรนด์กำลัง “เล่นปิงปอง” กับผู้เล่นรายใหญ่

อย่างไรก็ตาม คุณเฟิร์นย้ำว่า ทุกโปรโมชันถูกออกแบบด้วยการคำนวณต้นทุนและกำไรอย่างละเอียด ไม่ใช่การทุ่มราคาจนขาดทุน เช่น โปรน้ำรีฟิลฟรี แม้ดูแรง แต่จำกัดช่วงเวลาเพียง 10.30-17.00 น. และเที่ยงคืน-ตี 5 ซึ่งเป็นช่วงที่โต๊ะมักว่าง การกระตุ้นลูกค้าให้เข้ามาในเวลาที่เงียบจึงตรงกับกลยุทธ์ table utilization ที่มุ่งใช้ศักยภาพร้านอย่างเต็มที่ ซึ่งผลลัพธ์ที่ออกมาก็ชัดเจน เพรา ยอดลูกค้าช่วงกลางวันเพิ่มขึ้นเกือบสองเท่า หลายสาขาที่เคยเงียบตอนกลางวันกลับมีคิวแน่น

ประสบการณ์ในอดีตก็สะท้อนเรื่องนี้เช่นกัน โดยคุณเฟิร์นเล่าว่า แบรนด์เคยทดลองทำโปรท้องแซลมอนในช่วงเวลาเดียวกัน แต่ยอดขายแทบไม่ขยับ ต่างจากโปรน้ำรีฟิลที่ได้ผลลัพธ์เด่นชัด ซึ่งแสดงให้เห็นว่า ทุกแคมเปญของตี๋น้อยตั้งอยู่บนฐานข้อมูลและการทดลองจริง ไม่ใช่การตัดสินใจแบบสุ่ม

อีกตัวอย่างคือโปรบุฟเฟ่ต์ 199 บาท ที่นอกจากสร้างกระแส ยังเปลี่ยนพฤติกรรมผู้บริโภคได้จริง เพราะพนักงานหลายกลุ่ม รวมถึงพนักงานของตี๋น้อยเอง ก็เลือกกินตี๋น้อยเป็นมื้อกลางวันต่อเนื่อง เพราะรู้สึกคุ้มกว่าซื้ออาหารทั่วไปที่จนปัจจุบันก็ราคาสูงจนอาจถูกกว่ากันไม่กี่บาท จนกลายเป็น “habit” ที่ช่วยเพิ่มความถี่ในการใช้บริการโดยไม่ตั้งใจ แสดงถึงพลังของโปรโมชันที่ไปไกลกว่าการลดราคา แต่สามารถปรับพฤติกรรมการบริโภคได้

สำหรับประเด็นที่มีกระแสวิจารณ์ว่าการจัดโปรโมชันถี่ทำให้กำไรลด ซึ่งมีผู้วิเคราะห์ว่าลดลงถึง 6% นั้น คุณเฟิร์นชี้แจงว่า สาเหตุหลักมาจากต้นทุนวัตถุดิบที่พุ่งสูงขึ้น โดยเฉพาะราคาหมูที่ขยับจาก 140-150 บาท/กก. ไปถึง 210-220 บาท และเนื้อวัวจาก 200 บาทขึ้นไป 240 บาท ส่งผลให้ต้นทุนเฉลี่ยต่อกก. ขยับจาก 48 บาทเป็น 55 บาท ปัจจัยนี้ต่างหากที่ทำให้กำไรครึ่งปีแรกหดตัว ไม่ใช่เพราะโปรโมชัน โดยปัจจุบันต้นทุนวัตถุดิบและค่าแรงในการทำอาหารคิดเป็นถึง 55% ของรายได้จากราคาวัตถุดิบที่สูงขึ้นนี้

นอกจากนี้ แม้ยอดขายครึ่งปีแรกโดยรวมชะลอตัว แต่เมื่อเปรียบเทียบกับผู้เล่นรายอื่นในอุตสาหกรรมที่เจอแรงกดดันหนักกว่านี้ คุณเฟิร์นมองว่าสุกี้ตี๋น้อยยัง “ประคองตัวได้ดี” อีกทั้งในเดือนมิถุนายน–กรกฎาคม ยอดขายก็กลับมาเติบโตเมื่อเทียบกับปีก่อนหน้าแล้ว แสดงให้เห็นว่ากลยุทธ์การใช้โปรโมชันอย่างรอบคอบและมีการควบคุมต้นทุนกำลังเริ่มเห็นผลในทางบวกจริง

สำหรับแนวโน้มเศรษฐกิจครึ่งปีหลังที่มีสัญญาณชะลอตัวและอาจส่งผลต่อกำลังซื้อของผู้บริโภค คุณเฟิร์นมองว่า จะไม่กระทบกับผลประกอบการของ “ตี๋น้อย” อย่างมีนัยสำคัญ เนื่องจากฐานลูกค้าในปัจจุบันมีความหลากหลายกว่าที่ผ่านมา

ในอดีต ลูกค้าหลักอาจเป็นกลุ่มนักเรียน นักศึกษา หรือพนักงานรายได้น้อยที่มองหาทางเลือกการรับประทานอาหารในราคาย่อมเยา แต่ปัจจุบัน ตี๋น้อยสามารถขยายฐานลูกค้าไปสู่กลุ่มรายได้ปานกลางและกลุ่มครอบครัวมากขึ้น ไม่เพียงแค่กลุ่มวัยรุ่นที่เลือกตี๋น้อยเป็นพื้นที่สังสรรค์ แต่ยังรวมถึงกลุ่มคนทำงานที่มองหาความคุ้มค่าในการพาญาติผู้ใหญ่มารับประทานอาหารด้วย

ปัจจัยนี้ทำให้ “ตี๋น้อย” ไม่ได้พึ่งพิงเฉพาะกลุ่มลูกค้าที่อ่อนไหวต่อเศรษฐกิจเพียงกลุ่มเดียว แต่มีความสมดุลจากความต้องการของผู้บริโภคหลายช่วงวัยและหลายระดับรายได้ จึงช่วยลดแรงกระทบจากภาวะเศรษฐกิจที่ชะลอตัวได้ในระดับหนึ่ง

เร่งทำการตลาด สร้างตัวตน ‘พี่เฟิร์น’ เข้าถึงลูกค้า

ทั้งนี้ แม้ คุณเฟิร์น จะยืนยันชัดว่าสุกี้ตี๋น้อยไม่ได้อยู่ใน “สงครามราคา” กับ MK แต่ในความเป็นจริง ตลาดบุฟเฟ่ต์กำลังแข่งขันกันอย่างรุนแรง เมนูและราคาที่แทบไม่ต่างกันทำให้ผู้บริโภคมีตัวเลือกมากมาย สิ่งที่จะทำให้แบรนด์อยู่รอดและยืนหนึ่งในใจลูกค้าได้ จึงไม่ใช่เพียงการออกเมนูใหม่หรือลดราคา แต่คือการทำการตลาดที่ลึกกว่าและจริงใจกว่า ทั้งการสร้างตัวตนที่แตกต่าง และการสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวกับลูกค้า ซึ่งหนึ่งในกลยุทธ์นั้นก็คือการสร้าง Personal Branding ผ่านตัวตน “พี่เฟิร์น” บนโซเชียลมีเดียของสุกี้ตี๋น้อย

คุณเฟิร์นเล่าว่า ตนเริ่มต้นสร้างบทบาท “พี่เฟิร์น” ในเพจสุกี้ตี๋น้อยอย่างจริงจังเพียงช่วงกลางปีที่ผ่านมา หลังจากตระหนักว่า เมนูและราคาคือสิ่งที่คู่แข่งสามารถลอกเลียนได้ง่าย ในอดีต สุกี้ตี๋น้อยเคยเป็นผู้บุกเบิกเมนูอย่างกุ้งแก้ว เนื้อออสเตรเลีย หรือชีส ในระดับราคานี้เป็นเจ้าแรก แต่ทุกวันนี้คู่แข่งก็สามารถนำเสนอสิ่งเหล่านี้ได้เหมือนกันทั้งหมด หากยังพึ่งเพียงการพัฒนาเมนูใหม่ ๆ (NPD) อย่างเดียว คงไม่เพียงพออีกต่อไป การสร้าง “ตัวตนพี่เฟิร์น” ให้กลายเป็นเหมือนเพื่อนหรือคนในครอบครัวที่สื่อสารตรงกับลูกค้า จึงกลายเป็นหัวใจสำคัญของกลยุทธ์

กิจกรรมหลักคือการไลฟ์สดเกือบทุกสัปดาห์ที่คุณเฟิร์นลงมาสื่อสารเอง ถ่ายทอดเบื้องหลังการคิดเมนูใหม่ ๆ พร้อมเปิดพื้นที่ให้ลูกค้าติ-ชมแบบเรียลไทม์ เมื่อมีเสียงสะท้อน เช่น เป็ดย่างที่ถูกบ่นว่าเค็ม ก็รีบปรับสูตรใหม่ภายในไม่กี่วัน หรือเนื้อออสเตรเลียที่ลูกค้าบอกว่าเหนียว พี่เฟิร์นถึงขั้นติดต่อซัพพลายเออร์ที่ออสเตรเลียด้วยตัวเอง ก่อนจะกลับมาเล่าเพื่อยืนยันว่าความเห็นของลูกค้าได้รับการนำไปปรับใช้จริง ลูกค้าจึงเห็นชัดว่าคำพูดของพวกเขามีความหมายและสร้างการเปลี่ยนแปลงได้

เมื่อเปรียบเทียบกับช่วงก่อนหน้านี้คุณเฟิร์นเล่าว่า สุกี้ตี๋น้อยก็ฟังเสียงของลูกค้าเพื่อนำไปปรับปรุงสินค้าและการให้บริการมาตลอด เช่น ซุปต้มยำที่ถูกบ่นจนต้องเปลี่ยนสูตร แต่ในเวลานั้น ลูกค้ายังไม่รู้ว่าใครเป็นผู้ฟังหรือผู้ตัดสินใจ การมี “พี่เฟิร์น” เข้ามาเชื่อมตรง ทำให้ลูกค้ารู้สึกว่ามีคนจริง ๆ ที่ฟังอยู่และพร้อมปรับปรุงทันที จากคำถามในช่วงแรกว่า “พี่เฟิร์นคือใคร?” จึงค่อย ๆ พัฒนาเป็นการเรียกหาด้วยความคุ้นเคยและความไว้ใจในปัจจุบัน

คุณเฟิร์นมองว่าเป้าหมายของการสร้างตัวตนนี้ไม่ใช่แค่การเล่าเรื่อง แต่คือการทำให้ลูกค้ารู้สึกว่า คุยได้ ติชมได้ และมีคนรับฟังอย่างจริงใจ เมื่อผู้บริโภคเห็นกระบวนการเบื้องหลัง รู้ว่าความเห็นของตนถูกนำไปใช้จริง ความสัมพันธ์ระหว่างแบรนด์กับลูกค้าก็แน่นแฟ้นขึ้น หลายคนเริ่มติดตามไลฟ์สดไม่เพียงเพราะอยากรู้เมนูใหม่ แต่เพราะอยากสัมผัสถึงความตั้งใจและความจริงใจของทีมงาน

ดังนั้น การตลาดสำหรับคุณเฟิร์นจึงไม่ใช่แค่การจัดแคมเปญใหญ่ แต่รวมถึงรายละเอียดเล็กน้อยที่ทำให้ลูกค้านึกถึงแบรนด์เป็นตัวเลือกแรกเสมอ คุณเฟิร์นยังเปรียบเทียบกับกรณีของ “โค้ก” ที่แม้จะเหลือคู่แข่งหลักเพียงเป๊ปซี่ แต่ก็ยังต้องทำโฆษณา ซื้อบิลบอร์ด และจัดแคมเปญต่อเนื่อง เพราะท้ายที่สุด “การตลาดไม่มีวันหยุดนิ่ง” เช่นเดียวกับสุกี้ตี๋น้อยที่ต้องเร่งทำการตลาดอย่างต่อเนื่องเพื่อรักษาพื้นที่ในใจลูกค้า

ควบคู่กับการสร้างตัวตน แบรนด์ยังเดินหน้าพัฒนา loyalty program อย่าง “TN Lounge” ที่สาขาศรีนครินทร์ เพื่อยกระดับประสบการณ์เหนือกว่าการมาทานอาหารธรรมดา และเตรียมขยายไปสาขาอื่นในอนาคต เป้าหมายไม่ใช่เพียงการดึงลูกค้าเข้ามา แต่คือการสร้างความผูกพันระยะยาวที่มั่นคงและยั่งยืน

ทั้งหมดนี้สะท้อนว่า จุดแข็งเชิงกลยุทธ์ของสุกี้ตี๋น้อยไม่ได้อยู่ที่เมนูหรือราคา แต่คือการสร้างตัวตน “พี่เฟิร์น” และการสื่อสารที่จริงใจโดยตรงกับลูกค้า ซึ่งเป็นสิ่งที่คู่แข่งไม่สามารถลอกเลียนได้ และเป็นกุญแจสำคัญที่ทำให้แบรนด์ไม่เพียงถูกจดจำ แต่ยังครองใจผู้บริโภคได้อย่างมั่นคง

ปี 68 ขยายสาขาเฉียด 100 แห่ง เปิดแบรนด์ใหม่ 26 ส.ค. นี้

สำหรับทิศทางการดำเนินงานในอนาคต การขยายสาขายังคงเป็นกลยุทธ์หลักของสุกี้ตี๋น้อย คุณเฟิร์นเผยว่า ปัจจุบันสุกี้ตี๋น้อยมีสาขา 87 แห่ง และหากรวมสาขาในเครือ “ตี๋น้อย BBQ” จะเพิ่มเป็น 91 แห่ง โดยเร็ว ๆ นี้เตรียมเปิดเพิ่มอีกทั้งที่ “แจส บางบัวทอง” และสาขาใหม่ภายใต้แบรนด์ใหม่ซึ่งกำลังจะเปิดตัวในวันที่ 26 ส.ค. นี้ ที่ Ho Kitchen เหม่งจ๋าย ซึ่งคุณเฟิร์นแย้มว่าเป็นการร่วมมือระหว่างคุณเฟิร์นและตี๋น้อยกับ Ho Kitchen ซึ่งเป็นร้านอาหารจีน ส่วนชื่อแบรนด์และเมนูทั้งหมดจะเปิดตัวพร้อมกันในวันที่ 26 ส.ค. ซึ่งผู้เข้าร่วมจะได้ชิมเมนูอาหารใหม่สำหรับแบรนด์ใหม่นี้ด้วย

แผนการดำเนินงานนี้ ทำให้ในสิ้นปี 2568 นี้คาดว่าร้านอาหารในเครือตี๋น้อยจะใกล้แตะ 95-100 สาขา ส่วนปี 2569 บริษัทตั้งเป้าเปิดเพิ่มกว่า 40 สาขา หรือเท่าตัวจากปีก่อน โดยมีการจองและเซ็นสัญญาโลเคชันไว้แล้วจำนวนมาก แม้บางแห่งอาจเลื่อนเปิดจากปัญหาการส่งมอบพื้นที่และความล่าช้าในการก่อสร้าง แต่โดยรวมแล้วการขยายตัวถือว่ายังคงเดินหน้าอย่างต่อเนื่อง

นอกจากนี้ การเติบโตยังไม่ได้จำกัดอยู่แค่หัวเมืองใหญ่ แต่ยังขยายไปสู่เมืองรองและต่างจังหวัดอย่างจริงจัง เช่น สกลนคร ราชบุรี บุรีรัมย์ นครนายก และฉะเชิงเทรา ซึ่งหลายแห่งสามารถสร้างยอดขายไม่แพ้สาขาในกรุงเทพฯ และปริมณฑล เช่น นครปฐมที่แม้จะมีเพียงสาขาเดียว แต่ลูกค้าเต็มแน่นทุกวันจนบริษัทต้องวางแผนเปิดเพิ่มอีก เช่นเดียวกับอุดรธานีที่มีแล้ว 2 สาขา ขอนแก่นที่มีถึง 3 สาขา และอุบลราชธานีที่เตรียมจะเปิดอีก 2 สาขา

ทั้งนี้ ตี๋น้อยเพิ่งเริ่มขยายไปต่างจังหวัดเมื่อราว 3 ปีก่อน เริ่มจากอยุธยาในปี 2566 ตามด้วยการบุกภาคเหนือและอีสาน เช่น เชียงใหม่ อุดรธานี และขอนแก่น และในปี 2567-2568 มุ่งขยายไปยังเมืองรองมากขึ้น ถือเป็นช่วงเวลาที่บริษัทเร่งสร้างฐานสาขาเพื่อครอบคลุมพื้นที่ทั่วประเทศ แม้ยังไม่กำหนดกรอบเวลาชัดเจนว่าจะครบทั้ง 77 จังหวัดเมื่อใด แต่การที่ครัวกลางสามารถรองรับได้ถึง 200 สาขาก็ทำให้เส้นทางการขยายในอนาคตชัดเจนและมีระบบสนับสนุนที่แข็งแรง

สำหรับครัวกลางที่ปทุมธานีถือเป็นหัวใจสำคัญของการเติบโต โดยคุณเฟิร์นเล่าว่า โครงการนี้ใช้เวลาก่อสร้างกว่า 4 ปี กว่าจะเริ่มใช้งานจริงเมื่อไม่กี่ปีที่ผ่านมา ภายในมีครบทั้งคลังสินค้า ห้องเย็น ห้องแช่แข็ง ห้องแล็บตรวจสอบคุณภาพ และสายการผลิตเมนูซิกเนเจอร์ เช่น น้ำซุปดำ หมูไม้ไผ่ และวัตถุดิบปรุงรสที่ตี๋น้อยผลิตเอง เพื่อควบคุมคุณภาพและรสชาติให้ได้มาตรฐานเดียวกันในทุกสาขาทั่วประเทศ

ครัวกลางแห่งนี้ไม่เพียงเป็นศูนย์กลางการผลิตและกระจายสินค้า แต่ยังเป็นศูนย์กลางด้านการควบคุมคุณภาพ (QC) ตรวจสอบสารปนเปื้อน และรับผิดชอบด้านโลจิสติกส์ โดยสามารถรองรับได้มากกว่า 200 สาขาในอนาคต ล่าสุดบริษัทยังก่อสร้างออฟฟิศเพิ่มในพื้นที่เดียวกัน เพื่อทำให้ครัวกลางเป็นทั้งศูนย์กลางการผลิต การจัดเก็บ และการบริหารจัดการอย่างครบวงจร

ในด้านปริมาณลูกค้า คุณเฟิร์นเล่าว่า ปัจจุบัน สุกี้ตี๋น้อยทั่วประเทศให้บริการลูกค้าเฉลี่ยวันละประมาณ 100,000 คน หากรวมทั้งปีจะมากกว่า 30 ล้านคน โดยในวันธรรมดาจะอยู่ที่ 80,000–90,000 คน และในวันหยุดสุดสัปดาห์จะเพิ่มขึ้นถึง 120,000-130,000 คน สะท้อนถึงศักยภาพการดึงดูดลูกค้าที่แข็งแกร่งและต่อเนื่อง

ในเชิงรายได้ ปีนี้บริษัทตั้งเป้าหมายไว้กว่า 9,000 ล้านบาท หรือเติบโต 30% จากปีก่อน แม้จะอยู่ในสภาวะการแข่งขันสูง ผู้บริหารยังมั่นใจในจุดแข็งของเมนูซิกเนเจอร์ โดยเฉพาะน้ำซุปดำที่ใช้วัตถุดิบนำเข้าจากญี่ปุ่น ซึ่งเลียนแบบได้ยาก และเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้ลูกค้ากลับมาใช้บริการซ้ำ แม้ในตลาดจะมีผู้เล่นรายใหม่เข้ามาเพิ่มขึ้นก็ตาม

สำหรับวิสัยทัศน์ระยะยาว ตี๋น้อยไม่ได้ตั้งเป้าตัวเลขสาขาให้มากเป็นร้อย ๆ แบบแบรนด์ที่เคยรุ่งเรืองแล้วหายไป แต่เลือกสร้างความยั่งยืนและคุณภาพเป็นหลัก ผู้บริหารย้ำว่าเป้าหมายสูงสุดคือการทำให้ธุรกิจสามารถ “รันได้อย่างมีคุณภาพ” มีสิ่งใหม่ ๆ ให้ลูกค้าเสมอ และรักษาความรู้สึกว่าตี๋น้อยเป็นพื้นที่แห่งการสังสรรค์และความพึงพอใจที่สามารถพาใครมาก็มั่นใจว่าจะได้รับประสบการณ์ที่ดี

แนวคิดนี้คล้ายกับความสำเร็จของบาร์บีคิวพลาซ่า ที่สามารถยืนหยัดได้ในตลาดมายาวนานโดยไม่ต้องอาศัยจำนวนสาขามหาศาล แต่สร้างแบรนด์ที่อยู่ในใจลูกค้าและยังคงเป็นจุดหมายสำหรับการกินข้าวร่วมกันของคนทุกวัย ซึ่งนี่คือตัวอย่างความยั่งยืนที่ตี๋น้อยตั้งใจจะก้าวเดินตาม