【CEO 的 AI 焦慮】執行長希望大家用人工智慧，但他們自己能做到嗎？
在全球企業如火如荼地推廣 AI 應用的同時，一個日益突出的矛盾浮現：儘管董事會和高階主管們可能積極要求導入 AI 以提升競爭力，但許多領導者本身，卻尚未將 AI 完全融入自己的工作中。
這種「決策層」與「基層」之間的數位落差，成為企業 AI 轉型的一大隱憂。
專家指出，高階主管的日程常被會議填滿，職能更偏向審核，導致他們對 AI 的理解與使用有限。他們就像是「與機械師的水平相差甚遠」的車廠老闆，只知道要造好車，卻不了解車子的引擎如何運作。
為了激勵這些高層，許多企業正嘗試新的策略，迫使管理層親身體驗 AI 工具，以縮短這道數位斷層。
「自下而上」的策略，讓高層被 AI 說服
許多公司正透過「自下而上」的分享與實驗，讓 AI 的價值不言而喻。例如，直銷刮鬍刀品牌 Harry’s 讓基層員工直接在高層月會中展示 AI 成果，激發主管們被說服的效果。律師事務所 Mayer Brown 和時尚品牌 Daydream 則安排律師、工程師、設計師定期分享實際案例。而人力資源軟體平台 Lattice 的執行長 Sarah Franklin 甚至在內部會議上，直接問主管：「你用 ChatGPT 測試過那條訊息嗎？」
這些做法，都旨在打破高層對 AI 的「陌生感」和「害怕錯過」的心理障礙，將 AI 從抽象的技術概念，轉變為具體的實用工具；管理顧問公司 Bain & Company 全球數位業務主管 Chuck Whitten 就表示：「這不是一個可以委託給首席資訊長使用的工具。他們需要親身體驗這項技術的發展方向，以及目前如何應用它。」
CEO 的親身實踐：用 AI 解決焦慮、縮短學習週期
事實上，已有 CEO 以身作則，證明了親身實踐 AI 的價值。健康應用服務 Headspace 的執行長 Tom Pickett 表示，他透過盡可能使用人工智慧聊天機器人來應對自己的焦慮。他使用 ChatGPT 或 Gemini 進行研究，並獲得商業措施的建議，例如與其他公司的潛在合作關係。
Tom Pickett 說，過去「我得請當地專家或該公司的同事來給我做個匯報。但現在，五分鐘後，我就明白了」，這證明，AI 工具能夠顯著縮短高階主管的學習週期，幫助他們以一種「非常輕鬆的方式學習了 10 倍的知識，或者測試了 10 倍的想法」。
問題的根本不在於員工是否能使用 AI，而在於領導者是否願意「以身作則」推動應用。賓州大學華頓商學院教授 Ethan Mollick 認為，領導者的不適是正常的，因為「人工智慧很奇怪，讓人很反感。」即便如此，他仍強調：「主要問題是領導者必須發揮主導作用。」許多組織在談論 AI 的力量時都「缺乏想像和遠見」，但卻沒有做出任何決定或選擇。
親身參與，才能避免「認知斷層」
如果企業想讓 AI 在團隊中真正蓬勃發展，就不能只依靠基層的熱情，而必須把 AI 應用與實驗納入組織核心。從高層會議到日常流程，領導者需要主動示範，把 AI 當作決策與溝通的基礎工具。這樣才能將「零散的個人實驗」轉化為「可持續的組織能力」。
當 AI 技術以遠超預期的速度進化，企業若無法縮小基層與高層之間的應用落差，就可能出現「認知斷層」：決策者無法理解工具的潛力，執行者卻已經在日常中習以為常。這會讓戰略與執行失去銜接，拖慢轉型腳步。
因此，執行長與管理層的角色，並不是簡單地「支持員工使用 AI」，而是要成為推動文化轉型的關鍵臨界點。他們的參與能讓實驗氛圍升級為制度，讓 AI 由輔助工具變成價值創新的核心引擎。AI 轉型的成敗，將取決於企業能否同時激發基層的創造力，並確保高層的決策與實踐緊密結合。
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＊本文開放合作夥伴轉載，參考資料：《The New York Times》、《TechGig》，圖片來源：Unsplash
（責任編輯：鄒家彥）