全聯最強行銷不是廣告、是收銀員！揭開地推DNA如何打造實體零售神話

你是否也曾經看見過這般景象，當你在全聯買東西結帳時（先別管請支援收銀那讓人印象深刻的廣播）結帳的媽媽很熱情並且積極地跟你推廣著全支付，述說著全支付結帳有多方便，並且還會手把手教你怎麼操作，最後再告訴你本店獨家加碼送你一包衛生紙，那一種游移在打擾與熱忱邊界的推廣積極度，彷彿他是全支付的股東一樣，而這就是全聯的秘密武器，地推。

收銀員是全聯最強地推？本質是對人心的理解

地推的全稱是地面推廣，指以人力實地到現場與潛在消費者互動，進行產品介紹、會員招募、促銷推廣等活動，一般人最好理解也常見的大概就是銀行派員駐點到量販店入口，一個小小的展架跟小小的桌子，一個穿著西裝的人，拿著卡片，跟一張申請書，旁邊通常還會有一台影印機，對你說「有沒有XX卡，可以免費停車喔」這是一種常見類型的地面推廣，而我這邊特別要著重的是，實體通路的收銀人員的地面推廣，這與銀行不同的是，銀行是特別派員駐點，可能還要付場地費，還有派員的人事成本，而實體通路的收銀人員就放在那，能夠讓收銀人員結帳之餘再多講兩句話，就是企業的真本事了。

就像是線上購物電商，如Momo、蝦皮、酷澎、PChome，或延伸到Uber Eats跟Foodpanda，在你買完東西後，就會推薦給你「你可能也會喜歡」的產品，或者「購買這項產品的人同時也購買」的產品，甚至是你還沒購買就已經透過了解你這個會員喜好的演算法推播了你會買的產品到你的頁面。實體通路的地推，考驗的是人員的判斷力，當然還需要不害臊的人，因此，線上通路的演算法，花錢就可以做到，而實體通路的地推，甚至花錢你都不一定能辦到。

地推是一門企業經營藝術的展現，而全聯，做得相當得好！

好的文化讓企業走30年，文化養成並不只是喊口號

有一句話是這麼說的「好的商模讓企業往下走10年，好的制度讓企業往下走20年，而好的文化讓企業走30年」這段話沒有往下延伸，可能那些百年企業把40年以後的秘密銷毀了（開玩笑）。為什麽提到這段話，因為以我自身在全聯服務4年的觀察來看，全聯的地推，是企業文化，是一個流在每一個員工體內的DNA，這不是你在員工守則寫要跟顧客推薦總公司要你推薦的商品，員工就會照著說的。

全聯福利中心從林敏雄董事長接手前，就是已經年代悠久的全民平價生活必需品採買通路，那個階段的全聯，已建立出與民眾良好互動好鄰居的屬性，一直到了林敏雄董事長接手後，積極擴張經營，運用華麗的併購技能，持續擴大全聯的量體，而這之間，不斷地併購新的通路，也持續讓新舊員工碰撞，衍生出流傳在基層的比較心，既有的門市不能輸給新併入的門市，新的門市想要取得好的成績來證明自己，幸運地，走向一個正循環的結果。

企業成長理論：新客靠行銷，繁盛靠系統！

而早期，林敏雄董事長採用全授權營業主管區域管理的策略，也確實讓全聯在林敏雄董事長接手初期，打出漂亮的戰役，高度授權讓營業現場感受到認同感，北中南三大處長各掌山頭，良性競爭，也養出了極具狼性的門市基層夥伴。我們常說，全聯從林敏雄董事長聘請了徐重仁總裁後，才開始由「人治」走向了「法治」，這之間的過渡，也讓逐步大到不能倒的全聯，走向一個穩定發展降低風險的管理脈絡，這裡真必須讚揚林敏雄董事長在早年併購授權與中期系統法治的漂亮轉換。

我自己曾經提出過一套理論「新客靠行銷，回頭靠商品，茁壯靠人心，繁盛靠系統」的大原則，其中後面兩句，更是全聯經營邏輯的體悟，企業擴大期，如果凡事要系統化做事、凡事要層層疊疊的授權，那企業的壯大速度慢，並且你也養不出狼性的員工，只能養出打工的上班族，這個時期的企業，適合業務、行銷背景的高階經理人，帶軍衝刺。而一旦企業已完成擴大，要開始走向永續繁盛，不能再繼續用人治的邏輯去亂衝亂撞，反而需要引入系統化管理與策略總部管理的邏輯，搭配數位化管理，去做到降低風險、資源整合、永續經營，這個時期的企業，適合財務、管理、人事背景的高階經理人。

正是如此，全聯透過早期的高度授權人治管理政策與積極的併購策略，養出了基層營運夥伴的狼性，以及那善於地推的DNA。

先說服店長再說服顧客，是人情味推動了全支付！

我記得在全支付總經理剛上任不久，我在一個研討會遇到了他，正好他坐在我隔壁，雖然在全聯時期的職位，我實在低他太多了，但他仍然相當客氣地稱呼我為學長，我也不好意思地以學長的身份給這位從街口支付的線上數位精英一個我對於全聯最深刻的感悟「我只提醒一件事情，全聯最強的優勢，就是地推，這是超越線上演算法存在的神秘力量，一定要跟營業、區經理、門市店長打好關係，一旦他們願意幫你，你一定順風順水。」

目前全支付會員數已正式突破600萬人次，成為國內成長速度最快的電子支付之一，年底目標700萬，這項成績除了游金榮總經理本身的專業與才能綻放外，全聯地推的支持更是功不可沒（當然還有全聯跨部門的挺力支援）。別忘了全支付之前的PX Pay，會員數可是突破千萬，別看全聯是通路巨獸，這沒什麼，你看看他那華麗的主力顧客群婆婆媽媽，要讓他們掏出手機安裝APP並且使用，那是多麼困難的一件事情，不信你去問問每一個深受為父母設定手機與教學之苦的孩子這有多難。

除了全支付與PX Pay，早期一點的全店點換購，那瘋狂的雙人牌刀具、WMF鍋具等等，產品選品眼光精準與靈活的行銷推進外，門市夥伴地推的能力也造就了一次次的神奇，沒有這批具備地推DNA的現場夥伴，你可能得再多燒個上億廣告費才有可能達到這樣的成績。

從商品優化到打電話問候，地推讓年菜專案年年翻倍

我自己親身經歷的，正是在我進入全聯後，接手年菜預購專案，從我接手前約1500萬年菜預購專案營收，3年下來年年翻倍，到年菜預購破億營收，除了商品結構與選商優化、系統人性化、財務系統整合、客服品質提升、宣傳物進化外，現場地推的支持是創造年年翻倍佳績的主因之一。

我猶記得當年，只要有下班回家的捷運上，我就會開始一個一個打電話給區經理、店經理，關懷預購的顧客反應、夥伴反應、商品討論、促銷討論，最後再閒聊一下身體狀況，或一起罵哪個笨後勤或笨主管。一趟路下來大概打3通電話，一年都輪不完全部店長（笑）。電商講數字，實體講人。

地推難複製的本質問題，是文化！

為什麼其他通路做不到、做不好？

這個題目有一個最殘酷的答案，「文化」。但這樣講就太絕望了，文化的建立是一個歷史脈絡的契合，這點我前兩段也提到了，要做文化重塑也真的並非容易的事情，以下我提幾點分析與作法，在文化之外，我們或許還可以做怎樣的努力來提升實體門市的地推能力。

一、第一線店員的組成，決定了地推文化的可能性

這很多時候也與品牌調性有直接相關，我就問你早餐店阿姨叫你帥哥叫你美女你會不會覺得很舒服，但你要叫一個20歲剛出社會的孩子叫你帥哥叫你美女，要嘛他彆扭要嘛你在想他是不是要推你信用卡，長得好看你可能直接跟他要LINE，好啦開玩笑的，核心還是在科技冷漠的世代，年輕人擅長在線上用鍵盤跟螢幕對話，不擅長在現場跟口語跟客人對話，而便利商店的主力打工族群還是在年輕人，畢業或還沒畢業，全聯就是媽媽軍團，而且別小看媽媽軍團的第一線夥伴，他們還會讓自己家裡的孩子到全聯打工，而這些孩子，從小就感受到媽媽的全聯地推文化DNA的感染，好說歹說也有樣學樣，部分還是會有文化傳承的。

至於說到媽媽軍團的第一線夥伴，不能不提到創業初期就擅長幫助二度就業媽媽創業加盟的八方雲集，不過由於產業屬性的關係，八方雲集在地推的需求性，或是總部策略擬定的需求性，相對低，也因此相對沒有養成這樣的DNA。再來，現在越來越多產業的第一線夥伴是外籍人士，外籍人士很好也很認真，補充了台灣第一線夥伴的人力缺口，但要讓外籍夥伴擅長中文外還要流利地跟你博感情，相對困難，那個共感會缺乏，當然也是有特別具有能力的外籍夥伴。

所以，我還是得呼籲各大實體通路企業，請多多聘僱阿姨們，阿姨很煩但是真的很可愛的啦。

二、企業認同感不是教出來的，是因為有人真的相信它

這也是企業文化的一環，也是每一個資方老闆夢寐以求的文化，畢竟擁有高度的企業認同感就可以開比較低的薪資（誤）要讓第一線夥伴把公司當作自己的、讓第一線夥伴把公司當家，公司的文化很重要，我認為全聯第一線夥伴的企業認同感是在早期充分授權管理的人治時期所建立，在導入系統化的法治後，肯定會有相對剝離感，但文化一旦建立是可以支撐很久的，況且林敏雄董事長還是持續地給予前線夥伴支持，這點也是在系統化法治後，仍可以持續建立高昂企業認同的關鍵。

當今天公司是你的驕傲的時候，你熱情的推薦給客戶公司的產品，那是一種發自內心的認同，而不是任務，這正是直銷的基本教學原則，但在全聯是透過文化蔓延長出來。當然也與第一點的夥伴組成有關，上一代的人台灣人，就是重感情（還是要說奴性重）而新一代的台灣人，就是有想法。企業認同感，除了文化、除了組合，還有一個重要的關鍵，「新人訓練」

我很喜歡去到一間新公司時，參加新人訓練，很多高階空降都不會去參加啦，高高在上還要被當新人去訓練，怎麼可能，但一間公司所有基層夥伴的第一印象，除了媒體跟生活接觸，就是新人訓練，新人訓練非常重要，他甚至是新人對於公司模樣的無限想像延伸。我就問資方老闆們，你們家的人資有真心認同你的企業理念有高度的企業認同嗎？如果你家人資沒有高度的企業認同，他又怎麼在新人訓練時去感染給每一位進門的基層夥伴所謂的企業認同，所謂的企業願景，所謂的企業文化。做不到就是做不到。

三、薪資轉帳沒有靈魂，獎勵制度才有影響力

前面講文化講企業認同，都是心理訴求，通通做不到沒關係，我們還有鈔能力。獎勵金額的設定依據不同產業結構形式有所落差，但頒發的名目也可以很多元，以連鎖通路來說，可以發給單店、發給區、發給處，也可以發給全店、發給店長、發給全區、發給區經理，核銷方式有拿發票打統編來核銷也有直接撥入薪資，這點就非常有趣了喔，看起來直接撥入薪資，公司還可以列員工所得，而且總部計算好各自撥入個人薪資看起來最沒有黑箱作業對不對，有時候情感就是建立在黑箱作業，你今天發錢給店長，讓他取統籌分配，他當然可以獨吞，然後他就會在圈子黑掉，員工不服反抗，你看他下次還能不能取得獎金，反倒是店長拿到公司頒發的獎金，他可以買飲料給基層夥伴喝、可以帶大家去吃頓好吃的、可以帶大家去唱歌，人味就是這樣飄出來的，團隊情感就是這樣建立的。

再者，今天店長甚至會再自己加碼款待夥伴，同樣一筆獎金，是不是變大了，那你說店長沒有獎金會不會不開心，拜託他會幹上店長甚至還想要持續往上爬，他難道不懂這些統治管理手段，全台冠軍的頭銜已經足夠滿足他的情緒價值了，對還是得呼應一下前面的企業認同感。更聰明的店長，會聚餐然後邀請區經理甚至處長一起來吃飯（笑）這時候你就知道誰該加碼了。再者，發獎金的方式，撥到薪資帳戶就是數字，而且幾乎沒有變動無感的一小串數字，但一旦親手拿到公司長官包的紅包，那現金現鈔的厚度、紅包的香氣、長管拍拍肩膀穩暖的笑容，整個儀式感滿滿到位，區區兩千塊都像是兩萬塊的重量。

對了，很老派地，兩千塊的獎金，請財務不要弄兩張1000元，請放20張100元，厚度要到，另外店長真的要分也比較好找開啦。我通常發獎金有兩種方式，一種是透過月會大家集合的時候現場親頒，這有同儕的認同感與羨慕的眼神，有上台的驕傲感與儀式感，同時也可以激勵沒有拿到獎金的台下夥伴想著我下一次一定要上台，是一種美好的良質複製。另一種，是我會安排巡店，親自到現場頒發給店長，兼巡店。特地上門頒發獎金也是會令現場夥伴相當感動的，如果操作得當，甚至還可以讓現場顧客，感受到門市夥伴優秀的氣場，並且認為自己是到了這個連鎖企業最優秀的門市用餐，自己真會選店真是幸運。

因此，老闆與高階經理人們，別再聽信人資跟財務跟你說獎金用薪資帳戶撥補了，缺少溫度的獎金，你就必須要用相當有感的數字去堆疊。

對了，除了獎金以外，我還會設計小獎狀，比如月營收達成，每個月除了獎金還會遞上小獎狀，然後你就會看見門市夥伴好可愛，把小獎狀掛在門市，每個月達成就會有滿滿一面牆，真的好破壞企業ＣＩ設定的風格，但真的好榮譽好驕傲，連我自己現在到以前管理過的門市看到現場還張貼著有我簽名的業績達成獎狀，我都會想哭。

四、充分的教育訓練，是讓企業文化扎根

前面有略提到新人訓練，這邊我提到的是專案的教育訓練，我印象很深刻的案例。

那一年，我在全聯，一個月內跑了11個縣市，進行了22場教育訓練，講了66個小時，為了年菜預購的專案進行現場說明與地推教育。很可愛的是，我是沒有這個預算的，但管理部的教育訓練有預算，他們也支持我，因此我行銷部小專員的出差費直接掛進管理部。教育訓練的內容，主要是整體年菜檔期的重點、新品的特色面銷話術、促銷活動的邏輯、系統操作的優化、帳務流程的簡易化，並且我邀請了廠商跟我一起跑行程，能跟的就跟，不少廠商也是8場10場的跟，相當感人，廠商就負責提供試吃品給現場夥伴吃，你沒有吃過你沒有感受過你怎麼賣嘛我就問，邊吃還有人在旁邊邊介紹，多有帶入感，一旦現場夥伴吃了聽了有感，他就可以感染給他的客人，他也不會心虛，自然營收翻倍不是難事。也自然廠商願意出人力出試吃品也要跟著走。在我離開全聯的幾年內，有時候到門市採買生活用品，都還會聽到有第一線夥伴跟我說「老師好」這就是文化底蘊。

老闆們最該修的一門課，做一個有溫度的人

我個人從多位老闆身上看見的，那個經營實體通路最核心也最單純的秘技，正是好好做一個有溫度的人，一旦經營者與現場第一線夥伴產生了共感，那企業文化、認同感、榮譽感與進而產生的地推自然而然就會產生。一個老闆一個經營者是否有好好做一個有溫度的人，光看他去到現場巡店時的狀況就知道，員工是相當懼怕戰戰兢兢深怕做錯，還是員工是擁戴著期待著甚至熱烈歡迎你的到來，對於你提出來的改善認真聆聽紀錄，而不是畏懼不耐。

我特別推崇徐重仁總裁提出的「現場主義」，越是資方越是高階經營者，更要勤走現場，看見現場的夥伴需求與顧客需求，聆聽現場夥伴的建議與給予共感。夥伴將公司當作家，自然而然，那個地推的力量就會出來。

【本文為作者意見，不代表本媒體立場】

審稿編輯：林玉婷

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