速食業價格戰的殘酷舞台：達美樂、塔可鐘逆勢成長，麥當勞卻誤傷自己！
2025 年，速食在美國消費者的心中正迅速從日常的便利選擇，變成一種非必要的「奢侈品」。這種認知的轉變其來有自。根據 FinanceBuzz 的數據，從 2014 到 2024 年，主要速食品牌的菜單價格漲幅驚人，麥當勞的漲幅甚至高達 100%。
更關鍵的是，外出用餐與在家烹飪的成本鴻溝正日益擴大。美國農業部（USDA）的數據顯示，外食價格的年增率（3.8%）遠高於居家食品（2.2%），這道差距正無情地將消費者推回自家的廚房。當 79% 的民眾認為在家煮飯更能省錢省時，速食業面臨嚴峻的轉型壓力。
在這樣的背景下，各大速食品牌紛紛推出低價套餐試圖挽回頹勢，為何有些表現亮眼，有些卻陷入困境？這不再只是單純的價格戰，而是品牌價值、產品設計與顧客策略的總體對決。
速食價格戰怎麼打？贏家靠差異化重新定義「超值」
不只便宜，還讓顧客有選擇權！塔可鐘的「三層定價」
面對通膨壓力與消費者支出緊縮，塔可鐘（Taco Bell）近期推出不同價位的產品組合，包括 5、7 與 9 美元的選項，內容涵蓋基本商品與新品推廣，意在同時吸引預算有限與願意嘗鮮的顧客。這種做法有效創造價格梯度以及新品曝光機會，避免陷入僅靠價格競爭的陷阱。
塔可鐘的策略不僅聚焦「便宜」，更強調「選擇權」。相對於麥當勞採取單一價格的防守式 5 美元套餐，多層價格設計在市場上形成差異化競爭。《Restaurant Dive》報導指出，塔可鐘在母公司 Yum! Brands 的業績中表現亮眼，是主要營收成長動能之一。
達美樂不一味押注低價策略，也兼顧高毛利商品
達美樂採取兩端布局策略，同時吸引價格敏感顧客與願意為便利性付費的顧客 —— 類似於「啞鈴策略」（Barbell Strategy）的分眾打法。一方面推出如 6.99 美元的外帶優惠吸引對價格敏感的消費者；另一方面則與 Uber Eats、DoorDash 等平台合作，服務願意為便利付費的外送客群。這種策略成功將低價與高毛利業務分開運作，避免相互侵蝕。
根據財報，達美樂 2025 年第二季美國同店銷售額逆勢成長 3.4%，高於分析師預期，並指出低收入客層的貢獻度提升。顯示達美樂的價格與產品策略得以精準切入當前消費需求結構。
達美樂並非一味壓低價格，而是同步推出高價新品，如「帕瑪滋心披薩」，搭配促銷形成導流效應。品牌策略清楚劃分利潤結構，減少對單一低價路線的依賴。
價格戰的另一面：當「便宜」變得不夠誘人
麥當勞 5 美元套餐反而「自我稀釋」品牌價值形象
麥當勞在 2025 年推出包含 5 美元套餐與其他促銷組合的優惠平台「McValue」，試圖留住對價格敏感的客群。然而根據財報，2025 年第二季美國同店銷售年減 1%，淨利下降 12%，未達市場預期，股價自 2025 年初以來下跌 15%。代表麥當勞的降價策略未能有效帶動流量回升，反而壓縮獲利空間。
國際金融服務公司摩根士丹利（Morgan Stanley）指出，麥當勞在顧客心中的「價值形象」已經下滑。雖然總裁喬．爾林格（Joe Erlinger）嘗試強調價格漲幅低於通膨，但消費者仍對售價產生抗拒心理。另一個重要問題是，原本願意購買原價商品的顧客也可能轉向使用促銷組合，形成「自我稀釋」效應。
更糟的是來自內部的壓力，美國加盟主組織（National Owners Association）表示，5 美元的價值套餐模式不可持續，除非獲得總公司補貼。暴露出麥當勞長期存在的結構矛盾 —— 總部重營收、加盟主重利潤，而價格戰只會加劇這種裂痕。
價格有了，熱度不夠！肯德基價格策略卡關
肯德基則推出 5 美元的優惠餐，意圖重塑價值感並吸引對價格敏感的客群。然而，根據《Restaurant Dive》報導，肯德基 2024 年在美國的營收出現下滑，2025 年第一季同店銷售再減 1%。在同業如達美樂、塔可鐘表現突出之際，肯德基顯得缺乏競爭亮點。
報導分析，肯德基雖然調整價格策略，但產品創新與品牌行銷未能同步強化，導致價格吸引力不足。與主打創新話題商品的品牌相比，肯德基的產品組合似乎缺乏差異化，也未能有效創造品牌熱度。
從「物超所值」到「廉價」，降價促銷為何反而自損品牌？
這場速食業的價值戰爭，最終的戰場或許不在菜單上，而是在消費者心中那桿衡量「值不值得」的秤上。麥當勞曾是「物有所值」的代表品牌，但如今連高層都坦言：「我們領導價值的能力正在減少。」這句話凸顯了一個不容忽視的現實：消費者對速食的「平價印象」，已與實際售價出現明顯落差。
然而，單純的降價促銷是一把雙面刃。業界普遍警告，雖然價值套餐可以在短期內帶動流量，但通常難以轉化為可持續的成長。其最大的風險在於「同類相食」效應 —— 原本願意支付 12 美元正價的顧客，如今只花 5 美元就吃飽，直接侵蝕整體利潤空間。
更長遠的風險，則是品牌價值的稀釋。過度依賴折扣，會逐漸讓消費者對原價產生抗拒，使品牌與「廉價」而非「高性價比」產生連結。一旦價格認知定型，日後想恢復品牌溢價空間將更困難。
資料來源：toast、QSR、CNBC、PRnewswire1、PRnewswire2、Modern Retail、supermarketguru、The Motley Fool、CBS、USDA、Restaurant Dive1、Restaurant Dive2、Restaurant Dive3；本文初稿由 AI 協助整理，編輯：支琬清
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