王品、築間、饗賓、潮港城如何避免「內耗」？台灣餐飲集團化的生存關鍵
台灣餐飲市場已突破兆元規模，在這片巨大的版圖中，如同我先前專欄文章提到，餐飲集團化已經成為顯學。近期未來流通研究所更發佈了台灣餐飲業產業地圖，無論是王品、築間，還是饗賓、潮港城，各大集團手上少則五個、多則十幾個品牌，每年都在不斷擴張、推陳出新。表面上看來，品牌愈多愈強大，但實際上，如何避免品牌之間「內鬥」而產生互相稀釋，才是真正的管理關鍵。這場戰爭，不是單純的展店數字比拼，而是誰能在多品牌操作中，找到協同與差異化的平衡點。
王品的品牌再造：從「同質化疑慮」到「價值鏈重整」
王品集團曾是台灣餐飲的領頭羊，2023年營收重回200億元大關。旗下擁有石二鍋、青花驕、聚火鍋、夏慕尼、西堤等不同品牌，涵蓋火鍋、牛排、西餐。問題在於，品牌雖多，卻曾一度遭遇「消費者分不出差異」的困境：青花驕與聚火鍋價格帶接近，消費者只覺得「都是王品的火鍋」；西堤與夏慕尼定位模糊，甚至在社群上常被拿來比較。
這幾年，王品逐步修正策略。開始針對品牌進行「價值鏈重整」，例如強化石二鍋的平價鍋物定位、青花驕則專注在「麻辣精品」路線，讓品牌各自找到清楚的「舞台」。雖然轉型過程仍有挑戰，但可以看出王品不再追求品牌數量，而是更重視品牌之間能否互補。更值得讚許的是，王品透過精密經營管理，更能快速地收掉測試不佳的品牌，這果決點的設定是相當令人敬佩的。
築間的擴張力：共享資源的極致演繹
如果要談台灣餐飲集團的快速擴張案例，築間絕對是最具代表性的一家。短短數年，全台展店數突破200家，品牌橫跨火鍋、燒肉、酸菜魚、牛肉麵，進入百貨與街邊市場。
築間的成功關鍵在於供應鏈整合與資源共享。例如高單價的牛肉部位，可以被拆分到不同品牌：頂級品項進入「绘馬別邸」這樣的精品品牌，中價位則放到「築間火鍋」，邊角料與大宗部位則能進入「燒肉 smile」的套餐。這種「一頭牛吃乾抹淨」的做法，讓成本效益被發揮到最大。
除了食材，築間在中央廚房、教育訓練、廣告投放上，也採取集團化策略。一支廣告可能同時替旗下多個品牌建立能見度，一個訓練體系能讓服務人員快速適應不同品牌的氛圍。這就是築間的強項：用「共享」換取速度，達到規模經濟。
挑戰在於，當品牌線過多，如何讓消費者感受到差異？這需要更細緻的品牌故事與場景設計，否則容易讓消費者覺得「好像到哪一家都差不多」。但不可否認的是，築間在資源運用與展店速度上的能力，已經是台灣餐飲市場的一個現象級案例。
饗賓：吃到飽的王者，用場景差異化，打造品牌護城河
饗賓餐旅的策略則相對「精準」。旗下擁有饗A Joy饗食天堂、開飯川食堂、果然匯、真珠等品牌。饗A Joy打入全台灣最頂奢的吃到飽天花板，開在101的大視野搭配奢華食材。饗食天堂主打聚餐buffet的歡樂無負擔選擇，開飯川食堂則聚焦家庭聚餐的川菜風味，而果然匯走向素食健康市場。
這些品牌之間，幾乎沒有重疊，反而形成互補。消費者可能平日去開飯川食堂、周末家庭聚餐去饗食天堂，當想追求健康飲食時就選擇果然匯。這樣的「場景切割」，讓饗賓避免了內部互搶。2025年，集團營收目標120億元，也預計在2028年挑戰200億大關，在集團化競爭中仍穩步成長，證明了差異化策略的有效性。
潮港城：區域深耕的另一種解法
來自台中的潮港城，與上述集團不同，它不是用「全台複製」來擴張，而是深耕區域市場。旗下餐廳橫跨婚宴會館、海鮮餐廳、港式飲茶，甚至有大型合菜餐廳。這樣的佈局雖然不像王品、築間那樣快速擴張，但卻在區域市場形成了「全場景鎖定」：無論是婚宴、家庭聚會、還是商務宴請，潮港城都有品牌能對應。
這種「區域垂直整合」的策略，雖然難以快速全台複製，但在在地市場的黏著度極高，也是一種差異化經營的路線，可以說是一方之霸。
餐飲集團化避免內耗的三大關鍵
1、價格帶切割清楚
消費者在選擇時，必須能立刻分辨「這家是平價」「那家是高端」。一旦價格帶重疊，就容易讓消費者感到混亂。
2、品牌故事鮮明
差異化不僅僅在菜色，而是要有清楚的品牌故事。像饗賓的果然匯，不只是「素食 buffet」，而是「健康＋儀式感」的消費理由。
3、體驗設計拉開差距
餐廳不只是吃飯，還包括裝潢氛圍、服務方式、用餐流程。體驗差異愈大，品牌之間的互補就愈強。
全球餐飲集團化的借鏡
台灣餐飲業逐步走向集團化與資本化之際，或許我們可以借鏡其他更早開始餐飲集團化國家的經典案例，我認為有幾個不錯的借鏡：
日本Skylark集團：用文化去區隔溝通
日本知名的連鎖餐飲集團Skylark，旗下品牌包括Gusto（洋食）、Bamiyan（中華料理）、Jonathan’s（家庭餐廳）。雖然都是「家庭餐廳」框架，等於是在描繪同一種用餐樣態近似的價格帶，但各自代表不同的餐飲文化，用餐飲文化去做清楚切割消費理由。這讓Skylark在日本擁有超過3,000家店，是典型的多品牌協同成功案例。
美國Darden Restaurants：用菜系去強化定位
擁有Olive Garden（義大利）、LongHorn Steakhouse（牛排）、Cheddar’sScratch Kitchen（美式餐廳）。它的策略是「同樣是casual dining，但不同菜系滿足不同心智」。Darden年營收突破100億美元，證明多品牌不是數量遊戲，而是「心智定位」的拼圖。
美國Brinker International：供應鏈整合強者
旗下有Chili’s（美式墨西哥）、Maggiano’s（義式）。Brinker的策略是讓品牌在菜系上清楚切割，並共享後端供應鏈。這與築間的做法類似：共享採購降低成本，但品牌面對消費者時仍然差異化。
韓國CJ Foodville：矩陣出口
擁有Bibigo（韓食）、Tous Les Jours（烘焙）、VIPS（牛排館）。CJ Foodville的做法，是把韓國在地飲食文化輸出到海外，形成「品牌輸出矩陣」。這對台灣集團也有啟示：未來要走向國際市場，必須在品牌定位上更清楚，才能具備輸出的可能性。
品牌數量不是勝負，差異化才是核心
餐飲集團之間的競爭，不是「誰的品牌多」，而是「誰能讓每一個品牌都活得有意義」。王品正在進行品牌去重，築間透過共享資源快速擴張，饗賓用場景差異化建立護城河，潮港城則靠區域深耕鎖定在地市場。在兆元餐飲市場的版圖裡，消費者不會在乎你有多少品牌，他們只在乎：這個品牌能否在我需要的場景裡，給我最清楚的理由去選擇它。期許台灣餐飲業持續向海外輸出，避免在這2,300萬人口網內互打，向全世界食客展現台灣餐飲業的硬核心與軟實力。
【本文為作者意見，不代表本媒體立場】
審稿編輯：林玉婷
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