員工點頭稱是，未必真的認同你！可能是檯面下的「權力動態」在作祟

更新於 07月23日06:25 • 發布於 07月23日06:00 • 莎賓娜．納瓦茲

發號施令的同時，你身為主管所說、所做、所產生（或沒有產生）的幾乎任何事情，都會構成一張人際權力動態的黏稠網子。隨手抹掉這項權力副產品很容易，但你的成功正是取決於你能否了解與因應隨著職位階級而產生的權力動態。

我們與權威角色的複雜關係，從我們還是嬰兒時便開始了。我們日常生活裡的成年人通常會妥善運用權威，他們培育、教導、指引我們。不幸的是，有些權威人士可能會濫用或任性運用他們的地位。如果你開始剖析自己的個人歷史，以及權威概念對你而言的文化傳承──比方說你有著棕色肌膚，或者是在傳統保守家庭長大的思想開明青年──事情甚至會變得更加複雜。每當我們與權威角色互動，便會啟動那些前塵往事。我們每個人與權威角色的互動，都背負著這些塞得滿滿的包袱。

不自覺想討好權威人士

人類想要討好權威人士的傾向，可以追溯至演化上的行為。如果你的家長不喜歡你，你就完了。沒有食物，沒有庇護所，沒有社群，無法生存。獨自一人身處荒野，祝你好運，孩子。我們天生就想要討好我們命運的監護人，快轉到現代，那個監護人就是你，身為主管，你掌控著團隊的命運與生計。如同隆納．海菲茲（Ronald Heifetz）與馬蒂．林斯基（Marty Linsky）在他們有關「調適性領導」（adaptive leadership）的出色著作中所說，員工期望主管做到三件事：保護、命令與指示。作為保護、命令與指示的提供者，你便是預設的統治者。

因此，無論你有沒有意識到這點，你的每聲歎息、無聊的表情或急促的交談，都受到為你工作的人嚴密監視、分析及解讀（通常是負面的）。

如果你對此有所懷疑，想想你有多麼注意自己上司的肢體語言與情緒。我的研究顯示這已到了驚人的程度，幾乎每個我訪談過的直屬部屬都相信主管的一舉一動是針對他們。身為上司，如果你走過辦公大廳時皺眉，他們便以為你是對他們皺眉。你做的任何一件小事，例如在星期日寄了一封簡短模糊的電郵給部屬，叫他明天來一趟你的辦公室，便可能毀掉他的整個週末，因為他想要解讀你真正的意圖，甚至懷疑他到了星期一還能不能保有工作。

當員工在做簡報時，你的小腳趾水泡讓你不由自主做了個怪表情，便可能讓他們從辦公桌最下面的抽屜拿出抗胃酸咀嚼片。

害怕對權威人士說實話

另一種複雜的權力動態源自於害怕對權力說實話，那是很少人敢於嘗試的風險。因此，作為上司，你或許注意到你的團隊傾向於附和你……而且點頭如搗蒜。你的笑話不但如麥可所說，莫名地變得更好笑，你的想法變得更為傑出，你的建議也變得更加睿智。雖然我很想跟你說，那是因為你是企業智慧的先知，然而這些情況大多是你地位提升所帶來的副作用。大家的認可或許能滿足你的自尊心，但若你的部屬隱瞞了壞消息或重要意見，你的表現將大受打擊，因為這些回饋本來可以大幅提升你的影響力。

我為一名接受我指導的執行長所舉行的第一場度假會議，是為他位於南歐國家的團隊所安排的。在那個南歐國家，什麼事情都不準時，少有活動會在預定時間開始。時程會延遲多久，要視抽菸休息時段多長而定；我們舉行度假會議的飯店員工告訴我，他們已習慣時常重新加熱食物，以配合時程的改變。我向執行長路易士說，我計劃按照緊湊的時程表舉行會議，並需要他的幫助才能堅守時程表。經過第一天，飯店經理將我叫到一旁，說員工從未見過如此準時進行的活動，他們都很開心。

第二天早晨，在我們即將開始的五分鐘前，路易士不在會議室。我向人資主管瑪麗亞．泰瑞莎詢問路易士在哪裡。她告訴我，他還在早餐室。

「好的，」我回答，「我去叫他。」
一片死寂。瑪麗亞瞪大眼睛。她呆了一下，才驚醒回答：「是，是……好的。你是唯一可以這麼做的人。」
我極為驚訝。我們說好要準時，而路易士快要遲到了，所以，提醒他我們馬上就要開始開會，似乎再自然不過。這有什麼好可怕的？
那天早晨稍後，路易士起身講話時，聽到窗外傳來建築工程的噪音，他自顧自地說：「我夠大聲，對吧？我需要麥克風嗎？」
大家低語著：「不用，你夠大聲。」
他其實不夠大聲。雖然他的音量以一般而言是足夠大聲，但外頭的噪音讓我們幾乎聽不見他說什麼。「老實說，路易士，」我從會議室後方提高嗓門說，「我們需要你戴上麥克風。」
路易士並沒有做任何事來培養那種恐懼，這純粹是因為他的執行長角色所孳生的恐懼。

不敢質疑權威人士

我們的權威往往使我們難以親近，而那種距離助長了鮮少對我們有利的孤立。為了說明這種互動的運作模式，我有時會在度假會議上進行同事吉兒．胡夫納格爾（Jill Hufnagel）教我的一項練習。

我們會在團體裡指派一個人作為「權威人士」，其他每個成員必須將對自己有意義或貴重的物品交給那個人。鞋子、眼鏡、鑰匙……什麼東西都可以，只要是一個他們珍惜的實體物品。隨著越來越多物品放到權威人士的手上，有趣的事情發生了，沒有人提議幫他拿東西。這個團體隨即了解，這象徵著團隊的無數需求與期望。甚至沒有人拿張桌子來，以便權威人士堆放物品。然後，等到權威人士捧滿東西，我用頤指氣使的態度要求他替我綁鞋帶，這次同樣沒有人提議幫他拿東西。到了最後，權威人士必須將物品逐一歸還給主人，並記住誰給了他什麼東西。還是沒有人幫忙，當然，權威人士幾乎從不尋求協助。

權威是一枚榮譽勛章，幾乎無人敢質疑。一九六○年代，耶魯大學進行了引發爭議的米爾格蘭實驗（Milgram experiment），揭開權力服從是多麼深植於我們心理的醜陋事實。假扮為科學家的演員向實驗參與者下令，如果另一個房間的受試者答錯問題，就對他進行電擊（這些對象實際上沒有遭受電擊，而是做出假反應）。假裝被電擊的人發出了痛苦的喊叫，其中一些人甚至哀求中止實驗。儘管抗議連連，實驗管理者仍予以駁回，下令「請繼續」，六五％的參與者不停加強電壓，直到達到他們以為的最強電擊。這項實驗的主持人暨社會心理學家史丹利．米爾格蘭（Stanley Milgram）得出結論，當人們出於恐懼或希望而合作，便會不顧他們自己的判斷而服從權威。

雖然有所爭議，但這項研究發掘出我們對於權力的慣性反應中，一些令人不安的真相。 權力動態在我們的肌肉記憶裡根深蒂固，我們幾乎察覺不到 。然而，正如同我們必須重新定義成功， 若我們想在一個權威角色上成功，就必須檢視權力動態 。

（本文摘自《當上主管，難道只能被討厭？》，時報出版）