「為何台灣可以，這裡卻行不通？」跨國人才管理衝突，該如何解？

更新於 06月23日07:12 • 發布於 06月23日03:05 • 王毓茹

一日，美國西岸發生地震，雖然沒有造成嚴重災情，但台灣來的主管立刻前往工廠，並在群組發訊息：「大家一小時後到廠集合，確認設備狀況，繼續生產。」這在台灣，或許是日常，但卻讓美國員工感到不可思議，為什麼要員工冒著餘震風險，回工廠加班？

這是許多台灣主管跨文化管理時，容易遇到的問題，「為什麼在台灣可以，這裡卻行不通？」資誠企業管理顧問執行董事桂竹安表示，華人地區受儒家文化影響，主管用家父長式態度，管教員工可被接受，一旦走到海外，文化背景不同，就會受到挑戰。

以加班來說，台灣視為負責、努力的表現，對歐洲人而言，則意味時間管理不佳、工作分配有問題。如此一來，即使開出優渥的薪資待遇，員工也可能不認同公司文化，進而影響團隊表現。

地緣政治、人力短缺，跨國人才管理成首要課題

近年來，地緣政治對台灣企業的海外布局帶來顯著衝擊，不僅美中貿易戰、關稅調整導致供應鏈中斷，企業也逐漸從「中國製造」轉向多點布局。根據資誠《2025 台灣併購白皮書》指出，企業投資焦點正從中國與周邊國家，轉向歐美市場。

這樣的轉變不僅是地點上的調整，更代表企業經營模式與組織能力的升級挑戰。許多製造業開始從 OEM（代工生產）轉型為 ODM（設計代工），不再只是由總部派台幹監管生產，而是要能直接與當地客戶溝通設計、理解需求，並處理各市場的法規、技術與服務要求。韋萊韜悅台灣總經理姜欣嵐指出：「從兩岸管理轉向全球治理，就像是中學生要變成大學生的過程。不只企業需要的人才技能要升級，總部也必須協調資源，管理變得很重要。」

與此同時，台灣政府也積極吸納國際人才。根據國發會推估，2030 年台灣勞動力市場將面臨約 48 萬的人力缺口；經濟部 2024 年調查則指出，有超過千家企業表示對外國人才需求強烈。因此，政府透過政策鬆綁工作、簽證及居留規定加強留才，瞄準在台國際學生。

確立跨文化機制：你是中心化管理，還是分權式管理？

也就是說，不管企業是走向全球，還是根留台灣，在這個時代，都繞不開跨文化管理。當員工來自不同文化背景，企業不只要解決語言與文化的溝通問題，更要重新思考組織制度與管理機制，建立能長期運作的全球人才架構。

姜欣嵐認為，在管理上，建立機制是關鍵，從人才、組織設計、市場調查都要提早準備，「就連人才都要建立供應鏈，不只向外找，內部也要有相應的培訓。」

尤其當公司的海外據點逐漸增加，確立運作模式很重要。資誠人才與組織變革諮詢服務副總經理許華純舉例，當企業希望強調一致的品牌形象或員工體驗，且資源集中、各地市場差異較小時，可以考慮中心化管理，由總部統籌規劃處理。

反之，當在地需求差異大，例如需要因應各地文化差異或習慣，則採用差異化策略更適合。要注意的是，有些公司本來採分權化，一旦決定更集中管理，轉向中心化，例如改由從台灣派任總經理到他國時，就容易有陣痛期，需要跟當地員工磨合。

累積默契、建立互信基礎，利用各種交流化解文化、溝通衝突

除了制度建置，接下來就是組建團隊。桂竹安表示，在文化不同的情況下，沒有先交流，可能連講個笑話都會得罪人。可以先透過課程或小型活動熟悉彼此，先累積默契，再藉由工作坊了解團隊的行事風格、偏好的管理方式。建立互信基礎後，就可以用各種交流活動激發創意、解決問題，「團隊願意主動思考、提出想法，能讓不同文化背景發揮優勢。」

隨著公司逐漸國際化，人才培訓能進一步結合輪調制度。《人力資源管理的 12 堂課》提到，愈來愈多企業使用內派（inpatriate），不只從總部外派到海外分公司，也會把各地分公司的人才派到總公司任職。例如萊雅（L'Oréal ）就有多元文化人才培育計畫，每年向海外分公司徵才，到總部全球產品發展部服務 2、3 年，組成不同文化背景團隊，期滿再返國，或到其他海外分公司，這樣的制度可以幫助公司培養各國在地化領導人才。

姜欣嵐強調，跨文化管理最容易面臨文化和溝通衝突，因此可以透過活動來促進團隊融合，提升凝聚力，「以前台灣主管擅長權威式管理，但現在不管在哪個國家，溝通都是最重要的功課。」

核稿編輯：林庭安