統一Dream Plaza開幕、大全聯改名啟動！零售戰升級「會員×數據×生活圈」

台灣零售業的競爭，不僅是價格與商品的較量，而是品牌信任、通路普及、會員體驗與消費者偏好度的全方位對決。在整體零售產業，實體展店空間有限、競爭態勢升級、電商快速發展的背景下，全聯與統一集團正透過數位轉型尋找新的成長動能。

2025年8月前，大潤發陸續配合全聯集團全面改名爲「大全聯」，同一時間拿回信義區商圈發展機會的統一集團，旗下Dream Plaza也將在2025年7月底開幕，雙方都為2025下半年零售市場，投下新的變化。

全聯與統一兩大集團，均朝向數位化、通路整合與會員經濟邁進，而這場擂台賽的重點，我認為其實是「多品牌及單一品牌」的策略選擇。而為數眾多同時擁有兩家集團會員身分的消費者，也在觀察哪家能給出更好的產品與服務。

從實體到網路電商的服務網路，零售巨頭的全通路競爭

從量販體系的店數和營收來看，統一集團的家樂福全台有66家量販店，243家超市，並將在2025年9月併入統一OPENPOINT生態圈，提升會員價值與點數效應。全聯集團的大全聯預計新開20店，全門市將超過1,250家，同時更深化全支付的綁帶與會員管理。

在數位轉型上，雙方都在積極佈局線上通路與物流配送系統，試圖在虛實整合中搶佔先機。全聯近年積極推動「全支付」，不僅在台灣積極推動，更拓展至日本與韓國，實現跨境支付與通路整合。同時，透過「小時達」外送與「全電商」平台的建設，逐步建立起從實體到電商的服務網絡。

採取多品牌策略的統一集團，整合旗下7-Eleven、家樂福、康是美、星巴克、統一時代百貨及其他眾多品牌資源，形成跨業態的零售生態系統。同時藉由整合雅虎及網家的電商資源，也強化數位零售的佈局發展。對多品牌策略發展的統一集團來說，透過資源整合調整品牌組合，打造出具有彈性的通路。

這種內部的協同效應，應用在開設大型店如Dream Plaza時，能創造出多樣化的消費場景，嘗試滿足不同需求的客群。信義區長期以來一直是百貨業者兵家必爭之地，Dream Plaza引入全台最大的星巴克典藏旗艦店、24小時營業的博客來書店，以及知名的全新餐飲品牌，我認為主要就是滿足年輕族群的「一日生活圈」體驗需求。

品牌發展轉捩戰：多品牌與單品牌策略的競爭與挑戰

不過統一集團的嘗試仍面臨重大挑戰，2025年前5個月百貨營業額年增不到1％，顯示市場增長動能有限，若是能在競爭激烈的環境中創造差異、提升坪效與客單價，也就能證明統一集團的多品牌策略能夠不止單打獨鬥，還能形成品牌吸引綜效。

單一品牌策略發展的全聯，則是在強化消費者的認知後，著重拓展自有商品開發與數位服務。全聯在台灣的門市密度已經相當高，但對於偏好一站購足的消費族群，大型店的需求仍然強勁。因此大全聯的改名，吉祥物之間的連動，以及供應鏈和會員服務的整合，我認為一來是穩住實體市場，更是為數位與電商領域佈局。

網路電商與外送結合，定義新世代零售業概念

另一方面，電商平台如momo、PChome、酷澎等，已能實現「隔日達」甚至「當日達」的物流服務，將衛生紙、礦泉水等民生必需品快速送達消費者家中。結盟外送平台Uber eat的好市多，也讓日常用品及熟食的即時配送成為常態，也讓介於中間定位的「超市」必須思考如何提升競爭力。

面對挑戰，全聯從傳統零售思維轉向數位整合，目前全支付會員數已突破500萬，再加上電商平台補足實體門市的商品缺口，期望升級為「全通路電商」，也就是在數位零售與和外送領域，與統一集團繼續強碰。

其實對消費者來說，會員權益的保障與提升，是吸引與留住持續上門的重要手段。品牌透過會員管理系統，讓消費者可以累積點數、兌換福利。這樣以會員為核心的經營模式，不僅提升顧客忠誠度，也讓企業能透過數據分析，精準掌握消費行為，進行更有效的行銷與商品推薦。

對統一集團來說，新百貨的開幕代表不同的商業模式整合的考驗；大全聯的改名則是全聯集團整體性品牌溝通的一環，不論是實體還是數位、電商，最終只有獲得消費者青睞，才能證明自己的策略是正確的選擇。

從會員經營到品牌發展，回歸消費者的選擇

其實對消費者來說，會員權益的保障與提升，是吸引與留住持續上門的重要手段。品牌透過會員管理系統，讓消費者可以累積點數、兌換福利。這樣以會員為核心的經營模式，不僅提升顧客忠誠度，也讓企業能透過數據分析，精準掌握消費行為，進行更有效的行銷與商品推薦。

對統一集團來說，新百貨的開幕代表不同的商業模式整合的考驗；大全聯的改名則是全聯集團整體性品牌溝通的一環，不論是實體還是數位、電商，最終只有獲得消費者青睞，才能證明自己的策略是正確的選擇。

【本文獲王福闓授權刊登，原文標題：《2025下半年，全聯與統一集團的雙雄擂台賽》】

【本文為作者意見，不代表本媒體立場】

審稿編輯：林玉婷

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