你訂的 KPI，員工沒興趣追？溝通工作目標 4 步驟，幫部屬找回企圖心

與部屬討論工作進度與目標，是面談的重要功能之一，王品集團人資發展部總監張佩君提醒，討論目標時，不要只想著部屬能幫自己完成什麼，還要想該目標能幫部屬達成什麼。

Google 執行長桑德．皮蔡（Sundar Pichai）在 2008 年擔任 Google 產品開發副總裁時，替剛問世的 Chrome 瀏覽器，設下 2000 萬活躍用戶的目標。要在當時 IE 瀏覽器市占超過 50% 的市場中，從零開始達成這項目標，比登月還難。但皮蔡認為，艱難目標能刺激團隊成功欲、使之力求突破。因此即便 Chrome 團隊在首年未能達標，但皮蔡連 2 年設下高標，最終 Chrome 在第 3 年達標，搶下 1 億用戶、市占超過 10%。

Google 鼓勵員工設下冒險但進取的目標，同時也容許員工未能達標。《OKR作最重要的事》作者約翰．杜爾（John Doerr）認為，與員工討論目標的意義在於，激發員工潛能以及想把工作做好的欲望。

若想更具體掌握與部屬設定目標、激發潛能的對話技巧，可參考《經理人》推出的「成為傑出主管的第一課」線上課及《新手主管實戰練習範本》模板，針對一對一面談、交辦任務、目標引導等情境，提供具體話術與練習工具，幫助主管從溝通中看見部屬潛力，也讓帶人不再靠直覺。

任務的難度、優先順序，也應列入討論範圍

人資管理專家譚拉．錢德勒（Tamra Chandler）在《別讓績效管理毀了你的團隊》中指出，許多主管只聚焦討論當前目標達成與否，限制了主管與下屬間的對話範圍，影響員工真誠分享自身表現、心中壓力及期望的意願。

杜爾建議，與員工討論目標時，應把面向推得更廣，像是討論達成這項目標的難度，是否超出預期？以及當前工作目標是否為個人與團隊需要？

領導培訓專家班恩．倫索（Ben Renshaw）在《目的》中指出，比起直接告訴對方應該做到什麼程度，主管可使用誘導訓練，在面談促使部屬自主設下目標，釐清自己的興趣及潛能。

誘導訓練的其中一環，是執行「GROW」4 步驟問答模式：

• 目標（goal）：找出能賦予工作動機的目標，詢問對方對工作的熱情、想達成的具體成果。
  
• 現實（reality）：請對方描述現實狀況，並思考達成目標還需哪些努力，才能彌補差距？
  
• 選項（options）：探索哪些選項能協助進度推展，請對方思索移除當前阻礙的解決方案。
  
• 總結（wrap-up）：從多種解決方案中擇一行動，請對方評估最有利的行動方案，開始執行。
  

如何使部屬真心接受無法調整的目標？

即便主管有無法調整的目標必須指派，也能藉由樂觀分析外在因素，改變部屬對目標的看法。以業務目標而言，分析還未被瓜分的潛在市場，就能激勵部屬還大有可為。

討論員工的事業曲線，畫出職涯發展路徑

若主管發現員工仍對追逐目標感到疲憊。錢德勒認為，可能是員工自覺在當前職位無法發揮。《人才革命》作者貝芙．卡雅（Beverly Kaye）及雪倫．喬登（Sharon Jordan）指出，好人才離開公司的其中一個原因，就是因為主管沒能提供適當的成長機會。因此，適時輔導員工的職涯規畫，也是討論的重點。

像是國際貿易公司 Pact 會要求主管在面談中，定期討論員工的事業發展，讓部屬分享自己的事業軌跡、走過什麼路、認為自己現在處於什麼位置，想往何處去。透過討論未來目標，了解部屬的興趣、想追求的經驗，以便主管分享公司內其他職位的發展可能，讓部屬對於未來在公司裡扮演的角色有所期待。卡雅及喬登認為，雖然這麼做，可能短期會讓團隊少了人手，卻為公司留住了人才。

一對一面談這樣做：4步驟引導員工發掘潛能，有信心挑戰更大的目標

主管該多留心部屬工作上發揮的能力，在面談時引導部屬察覺他未必了解的潛能，增加自信，下一次接受任務的時候，願意挑戰更大的目標。具體來說可參考教育學家大衛．庫柏（David Kolb）提出的體驗學習模式。

資料來源：《連薩提爾也佩服的 4 堂溝通課》，大樂文化出版；《可複製的銷售鐵軍》，今周刊出版

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