寄售擴張撞上公平交易新底線！公平會不能只管併購而輕忽監督
採訪・撰文＝林玉婷
在超市巨頭全聯併購大潤發、完成「大全聯」整合後，台灣零售通路正式進入高度集中的新局。從表面看，這場變革彷彿只是門市數與營業額的躍升，然而對於品牌商與整體市場秩序而言，這是一場更深層次的權力重組，更凸顯了主管機關公平交易委員會（簡稱公平會），在面對零售巨獸壯大時所暴露出的制度性落差。
三個警訊顯示公平會監督力道仍無法撼動全聯體制
第一個是來自基層的警訊。在討論併購初期，糕餅、清潔用品等12個供應商公會聯名向公平會陳情，指控全聯長期要求「保障毛利」與「價格須比其他通路便宜兩成」的交易條款，造成品牌在議價上的全面失衡。這些被歸類為「合作規則」的非契約性壓力，卻真實地改變了供應鏈的利潤分配，讓中小品牌無力招架。公平會接獲陳情後僅表示將調查釐清，全聯的作為若涉違反《公平交易法》將依法處理。至今便宜兩成的條件仍明載在合約上。
第二，儘管公平會在2024年4月針對全聯違反了併購大潤發時所承諾的禁止「最惠客戶條款」，對全聯開罰2000萬元，但這項裁處已無法阻止制度持續往不對等傾斜。因為在此之前，全聯早已透過價格比對、進貨折讓與罰款機制，強化其「市價最低」的霸權地位，將降價壓力全面轉嫁給供應商。
更令人憂心的是第三個信號：公平會原先在核准全聯併購大潤發時，為保護原大潤發供應商採買斷制（通路自行進貨銷售），規定併購完成後3年內，全聯不得強制將原本買斷關係改為寄售或更改其他不利供應商的條件，以確保廠商有緩衝期適應新體制。但根據食品業界人士表示，在3年期間全聯早已開始進行整併、讓大潤發往寄售制度的方向推進。「據悉大潤發已經跟所有1千多個廠商簽訂轉成寄售模式。」一個食品業者表示。
這三起事件彼此並非孤立，而是共同指向一個核心問題：當通路的經濟規模快速集中，市場治理機制卻未能同步升級，公平會是否仍有足夠能力、制度工具與資訊透明度，來防止權力濫用與產業失衡？這不只是監理技術問題，更是決定未來供應鏈公平與創新活力的關鍵轉捩點。
公平會應介入重設制度：從「單邊壓迫」轉向「永續共存」
1、合作透明化：讓費用與罰款白紙黑字載明
多位受訪食品品牌指出，合作過程中最常見的問題是費用不透明與突襲性罰款。「有時候不是不願配合，而是完全不知道什麼時候、為什麼被扣了錢。」
高雄科技大學行銷與流通管理系教授吳師豪指出，台灣零售市場目前最大的問題，是通路並無資訊揭露義務，導致品牌在談判中處於劣勢。
2、責任明確化：導入「上架責任分攤」原則
在寄售制度下，品牌常需負擔報廢、退貨、巡架與物流費用。「我們除了自己送貨，還要派人巡店補貨，若有排面缺失還會被罰錢，這些其實是日常營運，卻完全由品牌吸收。」食品業者指出。
吳師豪指出，應該導入「上架責任分攤」的概念：「通路應該負擔標準排面與陳列空間、人力與報廢資訊等日常營運責任。品牌可參與促銷與新品推廣，但不應承擔通路本身的人事與管理風險。」
他強調，制度要讓品牌能預測風險與成本，否則根本無法投入長期經營。
3、公平會應將制度標準化：建立合作行為準則
而在高度集中化的零售格局下，單靠企業個體難以改變制度設計，政府部門應承擔起平衡市場的責任。針對通路與品牌之間缺乏標準合作原則，多位食品業受訪者建議應由主管機關主動設立制度，「現在規則是由通路單方面制定，品牌最多只能選擇配合與否，沒有參與制度設計的權利。」
吳師豪建議，應由公平會主導建立「通路合作行為準則」：「公平會不能只看併購合約，要針對後續是否出現價格綁定、變相收費、不合理退貨條款進行主動稽查與評估。否則制度設計只會更加傾斜。」
另一位超過30年零售經驗的資深主管也認同，目前公平會大多聚焦在大型併購案的形式審查，缺乏對實際交易條件的長期追蹤，建議公平會應設立併購後履約觀察期與稽核報告制度：「不只是審查合約，而是要在併購發生後的1至3年間，要求通路定期揭露合作條件變化、品牌流動率與退貨報廢機制，並開放業者匿名申訴，這才是真正落實公平競爭。」
該零售業資深主管強調，台灣市場高度集中，若沒有一個能讓品牌講話的制度平台，通路只會愈來愈強，商品卻愈來愈單一。
品牌不能只被動配合，而應重掌策略主場
吳師豪指出，品牌長期處於通路壓力下，並非僅是因為制度不公，更是自身商品力與談判力不足所致。他強調中小品牌要擺脫被動：「制度改革當然重要，但品牌不能什麼都靠制度保護，自己也要做強、做出選擇權。不然永遠會被通路掐住脖子。」品牌要強化自己的品牌力、履約與供應鏈能力，讓通路知道品牌具備穩定供貨、處理報廢、支援促銷的能力，才有機會進入談判桌。
那麼品牌可以怎麼突圍呢？
1、差異化產品設計，是突破的起點
吳師豪指出，中小品牌要擺脫被動，首先要做出商品差異化與品質承諾，建立產品力與消費者信任感，減少通路主導價格與排面分配時的絕對壓力。
面對全通路比價與「價格一致性」壓力，多數中小型品牌難以承擔高額通路費，選擇從產品設計下手。資深零售業主管建議，品牌業者要思考不單靠一個大單品走全通路，而是針對不同通路做分眾設計，且透過容量、包裝、口味與子品牌差異化，品牌得以規避比價風險，並保有利潤空間。
2、分層布局通路，精準發揮各通路功能
吳師豪說明，品牌要具有定位與通路策略思維，不要追求全通路鋪貨，而是根據品牌定位，區分主力型、教育型與利潤型通路，做出選擇與差異管理。
若將所有產品全通路鋪貨，只會讓品牌陷入比價與排面雙輸。幾位食品品牌高層皆指出，將各通路功能根據角色分工：大型通路作為主力銷售，小型通路提供品牌故事曝光，特殊通路進行新品測試。「不是每個通路都要賣最好賣的東西，而要看它的角色定位：有些負責獲利，有些專注曝光與測試。」老牌綜合食品大廠建議。
3、重建合作邏輯，從平台壓榨轉向市場共創
品牌與通路的矛盾，其實反映的是舊制度無法回應新規模與新關係。當單一通路佔據市場過半，遊戲規則便不能再由單方制定。多位食品業受訪者不約而同指出，若制度無法給品牌成長空間，也將反噬通路自身的商品多樣性與創新能力。另一位中小型的食品業者認為，「通路角色應轉型為品牌夥伴而非費用平台，通路若能協助商品育成、共創促銷、共享數據，才是真正與品牌一起做市場，而非壓榨型合作。」
重建通路與品牌的平衡合作關係
「制度要讓品牌、通路與消費者三方都能獲益，而不是只有價格低，大家苦撐。」吳師豪總結表示，品牌則需強化商品力、差異化與履約能力，從商品設計、品牌故事、財務模型一體思考，重返主導權：「當品牌具備選擇通路的能力，自然不會永遠等著被通路選擇。」
審稿編輯：童儀展
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