組織被「恐懼」綁架了！麥肯錫揭：85% 高階主管的共同難題
麥肯錫顧問公司在 2022 年做的一項調查發現，85％ 的高階主管認為，害怕心理阻礙了組織創新。這種情形已然是常態，無怪乎多數組織缺乏創造力及創新。這種情形的改善方法就是讓工作場所有心理安全感。
你可能會覺得，確保人們在工作中有情緒面和心理面的安全感，這是普通且起碼的人性尊嚴，畢竟人身的健康與安全性是一種法律要求條件。但是，人們把種種情緒問題帶到工作場所，並不是那麼容易使人人有歸屬感。
我們和馬克・愛德華茲（Mark Edwards）合著的《歸屬感》（Belonging）一書，詳細探討了這個問題，內含許多詳盡的建議。對於你們團隊，請務必記得：每一個人都帶著自己的包袱來到工作場所。有時候，某人為了包容性所作出的努力可能會導致疏離另一個人，這可能包括在誤判之下開玩笑，例如：某甲可能認為在週一早上開玩笑談論同事在週末做了些什麼是可以接受的袍澤情誼，但其他人可能認為這是侵犯他們的私人生活，不能接受。
將不怕失敗的精神內化
此外，有太多人害怕批評，這可能是肇因於他們受到的教養，或是源於學生時代或之前的交友經歷，但也有很多非常自信的人不喜歡任何形式的失敗。
不過，不可能每一個創意都是優勝者。
學校裡教導的是，失敗會受到懲罰，其實遠遠更為有益的是倡導燈泡發明人愛迪生（Thomas Edison）說過的：「我沒有失敗，我只是發現了一萬種行不通的方法」，讓孩子們內化這種無畏失敗的精神。
我們在商界遇到過的一些最有自信和外向的人，完全相信自己是沒有創意的人。他們靠著堅持相信和奉行實證事實，以及和相似於他們的人建立人脈，獲致成功。這類主管用他們的辭令來鼓勵創造力，甚至要求創造力，但是只讓所謂的精英團隊做這些事，並不鼓勵其他人做。若你們組織的領導者也是這種人，他們也不會為創意風險負責，寧可錯失創新機會，也不願面對創新但未能成功的後果。
所以，你該如何確保你們組織提供的心理安全感足以歡迎創意，足夠讓創新精神內建於你們工作場所的營運模式中？
首先，你必須了解和你共事的人們的實際感覺與心理。切記，沒有人刻意想要失去伴隨創造力和創新而來的益處，但是每個人都有自己的包袱，大部分人的生活中有太多時間投入於工作上，我們無法偽裝我們在工作時的感覺。
表現出真正的感覺反而會讓人難過或傷心
有些人一輩子努力隱藏自己真正的感覺，因為他們的童年經驗是他們的真正感覺並不討人喜歡；他們相信，若他們表現出自己的真正感覺，他們的父母或照顧者將會難過或傷心。作家羅伯特・布萊（Robert Bly）指出，人人都背負著一只很久遠的包袱，包袱裡頭裝滿了童年時期在家裡、學校或社會中學到的不討人喜歡的那些感覺與情緒。他在著作《關於人類陰影的小書》（A Little Book on the Human Shadow）中寫道：「二十歲前，我們花了很多時間決定把自身的哪些部分放進包袱裡，然後我們再用餘生試圖取出。」如果包袱裡塞的東西太多了，可能會裂開。
在一些工作者看來，創造力盡情奔放是危險的，彷彿會導致身上的包袱裂開，可能暴露出他們的一部分、他們的脆弱或他們的情緒性。
身為組織的一個創意領導人，你不能期望為團隊裡的每一個人解決這個問題，或是期望團隊裡沒有人會受到這種被困住感的影響。但若你賦權每一個人發揮創造力，將能產生莫大的助益。
不過，你得要有耐心。
許多人有相關的問題，你無法使所有人擺脫這些問題，請溫和、仁慈地面對。有了這樣的了解，你就能對人們的抗拒心態淡然處之，或許還能夠診斷他們的脆弱性。 然後，有許多方法可以讓你用來鼓勵團隊裡的創造與發明。
心理學家琳達・哈特林（Linda Hartling）和伊莉莎白・史帕克斯（Elizabeth Sparks）在她們的合著中指出，一個健康的工作文化重視「促進成長的關係、相互同理心，以互助互依和真誠來創造熱情、賦能、明晰、價值感，以及對連結的渴望。」
但是，若組織有太多的層級，將很難創造這種文化。
若你們組織有明確由上而下的結構，建議你設立定期的創造力活動，鼓勵所有人參與相關活動時，拋開他們的職銜，在扁平的結構中一起運作。別由高層對各種點子作出評斷，善用一些方法確保點子以匿名方式提出，收集後集中處理。
有些組織的文化已經變得「太過友善」，以至於無人能夠出聲質疑任何人，這對創造力和創新同樣沒有助益。哈特林和史帕克斯稱此為「假性關係」（pseudo-relational）：「表面的友善優先於建設性的改變。」
然而，這種友善並不是真的，因為沒有真誠，但是人人都渴望真誠。
組織應該培養出能夠安全提出質疑和犯錯的文化，這需要以身作則――創意領導人承認自己的錯誤、缺點和脆弱；你不是「永遠正確的老爸」。事實上，除非是掌管梵蒂岡的職務，否則組織中無人事事都對、從不犯錯。有些人可能認為他們偏好任職於領導人總是正確的組織，這或許能在一個混亂的世界中給予他們安全感，但是這個世界上沒有事事都對、從不犯錯的人，應該溫和地把他們帶出這種虛假的安全感，這對他們和整個組織都有益。
把職場是為一場「零和賽局」
此外，你必須消除一種錯誤的感覺或觀念：團隊中有一個人成功，就意味著另一個人失敗。 太多工作場所在晉升和事業成就方面的處理方式完全僵化，例如：招募了十名初級人員，並在頭一天告訴他們，兩年後只有五個人會留下。在這種情況下，這些人不會安心地勇於實驗，也不會有任何心理安全感。
行銷專家蓋伊・川崎（Guy Kawasaki）在著作《魅惑》（Enchantment: How to Woo, Influence and Persuade）中解釋，在商界有兩種人與組織：吃餅者和做餅者。吃餅者把職場視為一場零和賽局，亟於盡所能吃掉更多餅，因為這意味著他們贏、其他人得到的更少。做餅者有一套完全不同的哲學，他們尋求做出更大的餅。但是，如何做？靠著發揮創意。請讓你們團隊擺脫稀缺心態，進入可能性、創新及創造力的世界。
（本文摘自《創意爆發的一年》，星出版）
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