負責只是表面，當責才是關鍵！4 方法打造勇於任事的團隊
如果你是一位行銷部門的主管，分派不同任務給行銷專員A和B，其中A負責在一個月內將某客群的銷售額提高5％，而B則是必須在一個月內將另一客群的銷售額提高5％。
一個月後，A達成你的要求，但B卻更進一步，不僅只花半個月就達標，一個月後他的銷售額甚至提高了8％。
那麼，到底誰負責（responsible），誰當責（accountable）？負責和當責到底有什麼差別？大家都說當責很重要，但它為什麼重要？
為了找尋解答，你可能在網路上看了不下10篇介紹這兩個概念的文章，卻還是對它們一知半解。然而，如果要建立具有當責文化的團隊，你還是得從了解當責的意義開始。《哈佛商業評論》將透過這篇文章具體剖析這兩個概念的涵義，並介紹打造當責文化的具體方法。
負責和當責的區別
只要看一下英語辭典，不論是形容詞responsible和accountable，或是名詞responsibility和accountability，它們時常互相定義，詞義相去不遠。不少英語文章也指出，這兩組詞彙常常被混用（used interchangeably）。
事實上，我們只要記住一件事就好：將它們區別開來，不是因為它們本來就有嚴格區別，而是為了要讓團隊或組織更成功。用佛家的話說，這只是一個方便法門。
所謂responsibility，是指「應該要做的行為」，也就是某人在某個職位上必須完成的工作或任務，亦即職責。它是一個要求、期望、規定。例如，軟體工程師的職責可能是API的撰寫、測試和維護。
所謂accountability，則與此不同，它的重點放在「實際做出來的行為」。當某人針對自己的職責做出了實際行動、產生了實際結果時，對這些實際行動和結果所負的責任，就是accountability。以前述軟體工程師為例，雖然他的職責是撰寫、測試和維護API，但如果他後來沒有完成這些職責，那麼他的accountability就是對這個結果所負的責任。
換句話說，responsibility和accountability都是責任，只是responsibility聚焦於「應該要做的行為」，商界一般稱為負責、職責、責任；accountability則聚焦於「實際做出來的行為」，商界特別稱為當責。
當責並非只是追究員工責任
實際做出來的行為有3種，一種是沒有履行職責，一種是履行職責，最後一種則是不但履行職責，甚至還超越職責。因此，當責就不會只是「追究員工沒有完成目標的責任」；也不會只是「完成應該完成的任務」。事實上，它具有更積極的涵義，也就是用更好的方式完成任務、或是完成的項目已經超越原本的目標。
舉例來說，銷售經理不只完成這個月的業績目標，而且還找出一個更有效率的方法在短短半個月內達標，月底的業績甚至超出公司原本規定的目標。我們會說，他是一位當責的銷售經理。
這種更積極的當責顯然無法透過外在強迫與恐懼的方式（例如懲處）來達成，而是員工願意自動自發，以各種方式在職責上發揮自己的潛力。這正好就是成語「當仁不讓」的意思：主動承擔而不推讓。英語則是會用take ownership來形容，也就是主動掌握，將職責當成自己的事來完成，而不是推給別人，或是等待主管、同事告訴你怎麼做。
打造當責文化的4種方法
組織內部很少有什麼業務不必依賴員工的協作，因此，如果只有一個員工「當責不讓」，不太可能有效實現組織或團隊的目標，遑論提高整體績效。打造當責文化成為組織或團隊的重中之重。那麼，要如何促成所有員工的當責，也就是勇於任事，積極發揮自己的最大潛力？以下介紹4種具體可行的方法：
1. 以尊嚴為基礎，建立心理安全感
顧及員工的尊嚴。這不是說主管不能在員工績效不佳時究責，而是這個究責必須能夠激發出員工的主動性，讓他願意坦承自己目前的進度落後，也願意和主管一起討論原因和改善的方式。
心理安全感，讓員工知道犯錯是人之常情，主管不會期望員工事事完美、超越進度。相反地，主管不但允許、也希望員工分享目前遇到的阻礙與困難。這種坦然面對不是為了怪罪，而是為了「修復」，讓員工更有能力和機會達成預定的目標。
2. 設定明確的期望和衡量方式
同理心雖然重要，但必須建立在明確的期望之上，也就是說，主管要為員工設定明確的職責。如果職責不清，員工就無法知道自己何時該以何種方式達成目標，也就無法進一步當責，找出更好的方法完成、甚至超越原本的目標。而主管在究責、修復或獎勵時，也將無所依憑。
主管可以先檢視自己是否有清楚表明對員工的期望，員工是否明白了解公司賦予的目標、期限、應該依循的流程，以及衡量績效的方式。
這些都不需要完全由主管一人發想，或是直接以命令的方式告知相關規定，而是可以和員工進行一對一談話，傾聽他的想法，在公司允許的範圍內共同討論他要達成的目標、達成的方式、衡量的指標，以及獎勵或懲處。
這裡有一個小技巧：不要用形容詞或籠統的名詞來說明職責或期望。像是「完美」「卓越」「協作」等詞，沒有明確指涉範圍，員工無法明白究竟該做到何種程度才能符合公司的要求，遑論超越既有目標。
舉例來說，在描述職責時，主管與其希望員工「協作」，不如希望他「將行銷部的評估放進銷售分析中」；與其說「增加銷售額」，不如說「在今年第四季前讓銷售額比去年同期增加20％」。
3. 要指導，而不是微觀管理
前面提過尊嚴的重要性，而尊嚴與信任是一體兩面。當主管信任員工時，就不會進行微觀管理或三不五時忽然介入，而是給予員工自主權，讓他們在許可的範圍內發揮創意，自行做決定。當員工遇到困難或犯錯時，採取信任態度的主管也不會鉅細靡遺規定員工該如何改善，而是站在教練的角度提供「原則」「方向」，或是員工不曾想過的「觀點」。
舉例來說，如果行銷部門的員工想要針對某一客群設計一個行銷計畫，這時行銷主管可以引導員工去思考公司現有的大客戶會如何反應。
4. 親身示範當責
要打造當責文化，除了從員工著手之外，更重要的是主管自己也當責。如果主管可以遇事不退縮、臨陣不脫逃，遇到困難坦承不諱，績效不佳坦然面對，而不會把該做的事、自己犯下的錯推卸給別人，那麼他就會創造漣漪效應，將當責層層傳遞到組織的最基層，建立真正有效的當責文化。
結語
明白負責與當責的不同，也了解如何為整個組織或團隊建立當責文化，員工就能解鎖自己的潛能，不僅完成份內之事，也更能做出超乎主管期待的進展，自動促成組織的成長。
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