用換位思考克服挑戰，掌握跨文化領導力！
在企業不斷擴張、跨國團隊日益普遍的今日，「文化智慧」（Cultural Intelligence）已成為熱門關鍵字，強調企業領導者必須具備理解不同國家、種族文化的能力。
然而，本期《哈佛商業評論》討論文化智慧的文章指出：光是了解文化差異還不夠，領導者更需跳脫「西方邏輯套用全球」的思維，才能因應各種複雜的情境，有效帶領全球團隊。
差異下的不同解讀
這篇文章反映出一種轉向——西方企業開始意識到過往強調的個人主義、自主性、透明度與心理安全等觀念，在許多崇尚集體主義的文化中，未必奏效。
政大商學院院長黃家齊用華人文化中的「關係」，解釋文化差異與融合。西方社會通常將人際關係理解為「relationship」這個英文單字，這是一種根據親疏遠近、互動頻率來衡量的連結。但在華人文化中的「關係」，其實蘊含一整套複雜的社會規範與運作邏輯，而且涵蓋角色、義務、資源與長期互動的網絡性結構。
後來西方管理學者發現，似乎沒有一個合適的英文單字能闡述華人文化中的「關係」，最後只好音譯為「Guanxi」。2016年，牛津辭典還將這個單字收錄其中。
這個例子顯示，文化差異不僅是語言的問題，而是根深柢固於社會結構與價值信仰之中。
又如「權力距離」，東西方文化也有顯著區別。黃家齊認為，大多數亞洲企業屬於高權力距離，下屬對主管普遍抱持敬畏，傾向等待指示、不輕易挑戰權威。而在歐美企業相對低權力距離的文化中，主管經常以平等與尊重的態度對待部屬，並在決策過程中主動徵詢下屬意見。對員工而言，參與討論、表達觀點，不僅是權利，更是應有的常態互動模式，強調的是「職責角色」而非「階級權威」。
當跨文化管理不再只是以西方企業標準為尊，而成為雙向學習與調適的過程後，組織如何真正落實文化智慧，便成為關鍵。
台大國企系兼任教授暨哈佛大學甘乃迪政府學院訪問教授林益全，以「透明度」為例指出，對於西方管理者，透明度往往等同與資訊揭露、承認錯誤、程序公開等，但在亞洲文化脈絡下，透明未必等同於信任，也不必然產生正面效果。
因此當企業需要納入全球團隊運作時，透明度的實質內涵應該奠基於「溝通品質」與「建立信任」，而非單純的「揭露」或「坦率」。以英特爾、Google等全球企業推崇的OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵結果）為例，這項制度若是沒有經過調整，在亞洲企業反而可能引發誤解與不安。
因為支撐OKR成功的關鍵是西方企業員工習慣於自主設定目標、彼此審視、接受挑戰與壓力，也願意公開檢討結果。但亞洲文化，講究面子與人際和諧，公開的目標與成果容易被用來比較與究責，容易引起員工反感；也可能讓人傾向設定保守目標，避免失敗被放大。因此在導入類似OKR這類強調透明度的機制時，應先建立心理安全與信任機制。
文化智慧的關鍵：換位思考
文化智慧雖然是一項複雜的綜合能力，其實核心來自於一個簡單的態度——換位思考。關鍵之一，在於領導者是否具備「願意理解對方行為」的動機。黃家齊強調，唯有理解對方的價值觀、社會規範與決策偏好，企業在制定制度或溝通時，才有機會避免文化衝突，提升整體效能。
曾經擔任美國零售業巨頭沃爾瑪（Walmart）亞洲區商務主管的林益全，在中國大陸就碰到一個狀況。美國總部堅持在當地要以美國門市的標準執行「10英尺微笑」，就是店員在距離顧客大約3公尺時，就要露出微笑，同時說出招呼語：您好，需要幫忙嗎？（How may I help you?）
「結果當地員工的反應是，講這句話你可以給我加薪多少？」林益全覺得啼笑皆非，甚至連消費者都對「陌生人衝著你笑」感到不自在。因此他決定保留「親切」這個原則，但是店員保持一段觀察距離，當消費者有需要時再介入，也向總部回報實地執行成果，以爭取更多彈性調整的空間。
由管理科學轉向管理哲學
林益全認為，東方與西方的管理有一項根本性的差異：西方企業偏向「管理科學」，而東方則更接近「管理哲學」。前者強調可量測、可驗證；後者則關注價值邏輯與文化思維。
本期探討文化智慧的議題，對於台灣企業來說，需求度正在快速攀升中。台灣企業正積極邁向國際化，除了中國大陸、東南亞等亞洲國家外，隨著地緣政治發展，必須分散供應鏈，有愈來愈多企業正深入美國、墨西哥、日本、歐洲等各國布局。
要管理愈來愈多元的跨文化員工，對於文化智慧的了解與應用，必然會成為台灣跨國企業的新必修課。
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