廢除績效獎金，反而有助提升團隊表現？找回員工「內在驅動力」，才是關鍵！

更新於 34分鐘前 • 發布於 3小時前 • 林庭安

過去有些賣場的供應商，會支付佣金給店員，藉此鼓勵他們幫忙推銷自家產品。對店員來說，努力銷售能獲得一筆優渥獎金；供應商能因此提高業績；但店員推銷特定的品牌，而不是真正符合顧客需求的產品，並非好事。然而，身為執行長，你敢廢除這個獎金制度嗎？

百思買（Best Buy）創辦人理查．舒爾茨（Richard Schulze）在 1988 年取消佣金制度，因為他希望店員能協助顧客找到符合需求的產品。但他也不想因此虧待員工，他把獎金反映在分店的整體績效表現，如果有意做管理職的人，可以獲得更高底薪。他先在新開的 7 家分店測試新制度，結果採用新概念的分店營業額，是一般佣金制度的 2 倍，最終完全擴展至其他分店。

在激勵制度的變革背後，更需要主管具備帶人思維與溝通能力。透過《經理人》「成為傑出主管的第一課」線上課及《新手主管實戰練習範本》模板，幫助管理者從核心職能出發，理解如何建立健康的團隊制度與動機機制。

工作型態愈困難、複雜，金錢誘因恐產生反效果

《企業初心》指出，現今經濟體系中，金錢誘因已經無法推升績效，「胡蘿蔔與棍子」的獎懲策略，往往適得其反。2015 年，麻省理工學院讓一群學生挑戰不同類型的題目，為了激勵學生，會根據回答出正確答案的速度頒發不同額度的獎金。結果顯示，當任務愈複雜，獎金愈高，學生的表現反而更差。

這項結果讓許多人無法理解，幾十年來，經濟學家、心理學家和社會學家多次重複這項實驗，都一再驗證：獎勵會局限人們的注意力與創造力。在從事有創造性的工作時，我們必須跳脫一般框架，表現才會更好。

金錢誘因無法激發最佳表現的原因是，它是為了過去的工作型態而設計。溫斯洛．泰勒（Winslow Taylor）的科學管理認為組織必須設計與目標一致的獎懲機制，來衡量員工績效。在過去生產線的時代，因為任務高度重複，金錢誘因確實能加快生產速度。但如今工作性質已產生質變，《企業初心》作者修伯特．喬利（Hubert Joly）表示，賞罰無法長期改變人類行為，它被心理學家歸類為外在動機，真正的工作動力與熱情源自於內心，是獎勵和懲罰都無法激發出來的。更糟糕的是，這種短期激勵方式，長久下來還有可能把員工心中的火焰吹熄。

喬利回憶，過去擔任電資系統法國分公司的總裁時，有個令人高度期待的合作案，最後卻讓公司賠了錢。後來他意識到，問題出在獎勵機制，因為銷售團隊能從案子賺多少佣金，是根據合約的預估金額，這會讓銷售人員做出過於樂觀且不符合現實的承諾和預測。

誘發員工長期驅動力：使命感、自主權與專精度

在這樣的情況，獎勵措施反而為公司帶來損害。簡單來說，採用績效給薪制要求員工，有可能會讓他們盡可能掩藏自己的錯誤，而不是主動尋求協助與改善。《內在驅動力》強調，按績效發放薪資是當前最普遍的短期驅動力機制，但正面、高品質的工作驅動力，主要是心理誘因而不是津貼誘因的作用。所謂的心理誘因，也就是「內在驅動力」，是由 3 個面向組成：使命感、自主權與專精度。

「使命感」是指清楚自己的行動如何幫助與服務他人；「自主權」是指相信自己有能力和行動力改善現況；「專精度」則是表示不斷自我精進，朝更好的自己邁進。把人生想像成一趟在印度的公路之旅，「使命感」是你的終點；「自主權」就是方向盤；「專精度」代表成為更優秀的駕駛，讓你能應付路上的突發狀況。

當你開在想要的道路上，無論車上有多少人想指揮你，或是外面有不時竄出的嘟嘟車、摩托車、乳牛，這趟旅程本身就是令人滿足、收穫滿滿的過程。